En un artículo anterior, tuve la oportunidad de mostrar algunas cuestiones que consideraba importante para realizar el diagnóstico estratégico en restaurantes, a partir del juicio personal que complementé con algunos instrumentos que facilitaban información para la toma de decisiones.
Es importante recordar que la empresa vista como sistema, para poder evaluar aquellos cambios a los que debe someterse, debe realizar un diagnóstico estratégico. Ese diagnóstico que comprende el estudio del macro y microentorno, del sector y el mercado en que se desenvuelve, además del análisis interno, le permite identificar aquellos problemas estratégicos y las posibles alternativas para poder hacerle frente, para lo cual formula una estrategia, que se implementará a partir de la definición de una serie de objetivos que, entre otros, comprenderá: el diseño de la oferta; la organización de los procesos; la elaboración de un cronograma y del presupuesto financiero, así como la identificación de los distintos riesgos que puedan presentarse y cómo enfrentarlos.
Asimismo cabe decir que es normal que muchas organizaciones no formulen su estrategia de acuerdo a modelos formales, sino que afrontan dificultades para hacerlo y que recurren a la informalidad y la creatividad para responder a los cambios del entorno.
Al existir una estrategia, la organización se involucra en un complejo y continuo proceso de toma de decisiones, que en su proceso de control van a constituir referentes sobre los distintos procesos y la introducción de mejorar a los mismos.
En este sentido, y como preámbulo a el por qué se realiza un diagnóstico y se formulan e implementan estrategias, es conveniente hablar de:
El poder de las decisiones estratégicas
El poder de las decisiones estratégicas
Como siempre, aclaro que los elementos que aquí expongo los trato a juicio personal, y mi primera consideración radica en que la toma de decisiones “estratégicas” para la organización, viene a constituir el meollo de cualquier directivo y por tanto el análisis que haré estará enfocado en cómo impactan las mismas dentro de la organización y en la competencia.
Una decisión que aparentemente puede identificarse como alternativa única para la solución a un problema o la base para poder enfrentar algo que se avecina y que ha sido percibido con anterioridad, no necesariamente puede ser la respuesta a dicho problema y esto viene dado por:
- La falta de información.
- La inexperiencia.
- La centralización de toma de decisiones.
- La no conciliación de las oportunidades que brinda el entorno con las fortalezas de la empresa.
- La no consideración de las amenazas con las debilidades de la organización.
- La inexistencia de recursos económicos y financieros suficientes.
- No involucrar a los recursos humanos.
Y así un sin fin de elementos que si no se tienen presente, van a incidir sobre los resultados y consecuentemente generarán situaciones que requieren nuevamente de decisiones para poder enfrentarlas.
Una decisión mal tomada puede conllevar al quiebre
Comúnmente decimos que podemos equivocarnos en algo y rectificar. En el plano empresarial, y fundamentalmente en un restaurante, eso puede suceder, pero igual puede ser catastrófico, porque nunca habrá una segunda oportunidad para poder remediarlo.
En cada artículo que he publicado, siempre defiendo la idea de que la empresa es un sistema; y tal vez pueda parecer repetitivo; pero para poder lograr el éxito es una base sólida que permitirá implicar a todas las áreas en el logro de cualquier objetivo.
El esfuerzo de una, dos ó tres personas nunca va a ser el mismo que el de veinte ó treinta o cien personas. Mientras más personas comprometidas con el desarrollo de la organización, mejores resultados podrán obtenerse, porque el error de uno podrá ser remediado, en un muy corto plazo, por el de los otros noventa y nueve.
Todos podemos y debemos tomar decisions
Cuando decimos que todos debemos y podemos tomar decisiones, lo digo a juicio de que cada uno en su puesto de trabajo es responsable de que las cosas salgan bien. El administrador es responsable de que la organización responda adecuadamente a las necesidades de los clientes. El Jefe de área, de que su área disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones, y el trabajador de hacer lo que debe hacer.
Una decisión administrativa repercute sobre las áreas y los trabajadores. Una decisión de un área en particular tiene influencia sobre el resto de las áreas vinculadas y los trabajadores y, una decisión de un trabajador, en su puesto de trabajo, puede implicar un cambio total en la empresa.
Por ejemplo: El restaurante, a partir de un estudio realizado a la competencia, ha podido percibir un ligero descenso en los precios y eso ha influido sobre el número de clientes que está atendiendo y la razón por la que los ingresos no se están comportando establemente. Estratégicamente decide disminuir sus precios también, pero para ello el área comercial debe decidir sobre a qué proveedores comprar, al chef hacer las especificaciones de compra, al almacenero priorizar la salida de las materias primas más baratas y de mayor existencia, al cocinero evaluar cómo cortar la carne para que le rinda mejor y no se afecte la calidad ni el gramaje de lo que ofrece y al dependiente cómo hacer que se venda.
Lo anterior expresa el grado de concatenación entre una decisión y otra, y que estas pueden bidireccionalmente tener un alto impacto en el logro de los objetivos.
En la figura, intentamos mostrar cómo las decisiones directivas ejercen un alto impacto sobre las decisiones que deben tomar las diferentes áreas, a su vez en los trabajadores y finalmente sobre los clientes.
Así mismo, cómo las decisiones que pueden tomar los trabajadores en su puesto de trabajo van a tener un efecto sobre los clientes y la dirección de la empresa y como cualquier decisión que tomen los clientes van a obligar a la empresa a ajustar sus decisiones y adoptar nuevas.
En este sentido, el cuidadoso examen de la información de la que se disponga para adoptar decisiones debe ser la base de todo el proceso. Para poder dar cumplimiento a los objetivos planteados por la empresa, la primera decisión debe estar asociada al grado de conocimiento que sobre ellos deben poseer los trabajadores para poder comprometerlos con los resultados.
Cualquier decisión puede ser estratégica
Quizás los estudiosos del tema no compartan conmigo esta afirmación, pero lo cierto es que una decisión, aparentemente intrascendente para algunos, puede tener un grado tal de influencia que su efecto, a corto o largo plazo, puede conducir a cambios relativamente importantes dentro del restaurante.
No sólo las grandes decisiones son las que conducen al éxito o al fracaso. Pequeñas decisiones como cambiar el horario de apertura o de cierre del restaurante, o el cambio, sólo en algunos centavos del precio de venta de un producto; o la distribución de las mesas motivarán o desmotivarán al personal de servicio y clientes; y si esto ocurre se verá reflejado en la atención al cliente o la decisión de este último de hacer uso de los servicios que se ofertan.
El estudio previo, aplicando los diversos instrumentos, o la conciliación con los que ejecutarán las órdenes que se traducen de la decisión adoptada, debe ser un paso inviolable para que los efectos de las mismas se correspondan con la intención por la que son tomadas.
Las decisiones empresariales, de cualquier índole, siempre se verán expresadas en resultados:
| Tipo de decisión | Se reflejará en: |
| Definir el nombre del restaurante | El grado de conocimiento que tenga el cliente sobre el producto. |
| Contratar al personal | La satisfacción de los clientes en cuanto al servicio. |
| Invertir en un nuevo equipamiento | La calidad del producto que se elabora a partir de él. |
| Comprar a cierto proveedor | Las existencias en sus almacenes. |
| Fijar precios | La capacidad de compra de los clientes y la aceptación o no de los mismos. |
| Variar la oferta | En el crecimiento o descenso de los clientes. |
De alguna manera, cualquier tipo de decisión que se tome en el restaurante puede convertirse en estratégica, es por eso que ALERTO al los administradores en este sentido, porque aparentemente decidimos sobre algo que sólo creemos impactará dentro del restaurante y, sin embargo, puede traspasar las fronteras del mismo.
Las decisiones también impactan sobre la competencia
Tenga siempre presente que usted trabaja con seres humanos y que el hecho de que compitamos con otra organización no necesariamente tiene que ser razón para que compitan sus recursos humanos. La crisis actual ha condicionado que los empleados acepten cualquier tipo de empleo para poder resolver su situación económica y muchos de los antiguos trabajadores de otros restaurantes se han tenido que mover hacia el suyo y viceversa.
Tomando como referencia la figura anterior, podemos finalmente mostrar cómo las propias decisiones de la empresa también impactan sobre la competencia, positiva o negativamente, desde el ángulo en que se mire.
Lo anterior merece un análisis:
Sus trabajadores podrán multiplicar sus experiencias en sus nuevos puestos. Eso quiere decir que la competencia no tendrá que invertir en grandes estudios para poder obtener aquella información de usted, que en otro momento le era difícil conseguir.
Si sus antiguos trabajadores estaban desmotivados más fácil se convierte el asunto para la competencia. Si estaban motivados iguales, porque podrán, en busca de obtener los mismos beneficios, realizar comparaciones o expresar sus ideas.
En este sentido es conveniente que la empresa no siempre ponga a relieve todas sus aspiraciones o formas de hacer. Lo anterior le parecerá contradictorio, pero una de las principales decisiones estratégicas en el restaurante, insisto, a mi juicio personal, será la de hacer lo que corresponde en el momento que corresponde.
Pero mucho más importante que cualquier filtrado de información que por diversas causas ocurran desde los empleados, viene a ser la que puede generar el cliente.
La información que el cliente emite puede llegar a constituir un arma estratégica para la competencia. Ella se aprovechará de la misma y actuará en función del sentido en que haya sido emitida y adoptará o tomará decisiones en correspondencia con la exigencia o necesidad que el cliente haya hecho entrever.
Resumiendo:
Creo que lo más importante del asunto no radica sólo en la interpretación fría de los resultados de algunos instrumentos que hayan podido aplicarse en el diagnóstico, sino en que se comprenda la trascendencia de que las decisiones que se tomen en función de garantizar la supervivencia del negocio, pueden ser estratégicas desde el punto en que se mire y el impacto que puedan tener.
A veces no percibimos que algo muy sencillo puede llegar a constituir un gran problema y enfocamos nuestra atención en lo que creemos será impactante para la organización.
La contención de costos y el aumento de los márgenes de contribución de los alimentos y bebidas que ofrecemos sólo es posible si acoplamos todos los esfuerzos.
El cumplimiento de cualquier objetivo es solo posible si se adoptan las medidas adecuadas.
Finalmente, y para ir resumiendo el tema, que también se hace un poco complejo, decir que:
1. El diagnóstico estratégico viene a ser la antesala de lo que queremos y podemos hacer de acuerdo a nuestros recursos y capacidades para transformar o adaptar el negocio a las condiciones en que se mueve el entorno.
2. Las decisiones estratégicas pueden dejar de serlo si no son aplicadas correctamente.
3. El sentido de dirección e interpretación de las decisiones es bidireccional. Las decisiones ejecutivas impactan sobre toda la empresa, las decisiones departamentales impactan sobre las demás áreas o no, pero si sobre los trabajadores y clientes. Las decisiones de los trabajadores van a tener un alto impacto sobre los clientes y las de éstos últimos sobre la competencia.
4. Los análisis no sólo deben partir de los criterios externos o internos, sino que ambos deben ser analizados de forma conjunta.
5. No sólo toman decisiones los directivos, sino que los trabajadores en sus puestos también lo hacen.
6. Los clientes toman decisiones y son los que hacen u obligan al negocio también a cambiar.
Estimado lector:
Vivo en una isla del Caribe, donde estamos constantemente amenazados por huracanes, pero la gran escuela de la vida nos ha enseñado a prepararnos desde que conocemos la existencia de una tormenta tropical. Así debe ser en el restaurante.
Es por ello que le recomiendo que tome decisiones, pero decisiones estudiadas. No sólo se concentre en los grandes problemas sino en los pequeños que pueden llegar a convertirse en catastrophe.