Uno
de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer
apreciaciones "con base a hechos y datos", como la mejor manera de
minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan a tomar
decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones
con base a datos hechos, representa un enfoque científico en la administración,
cuya ciencia fundamental es la estadística, la cual nos permite inferir a partir
de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar un problema
existente, es de mucha ayuda el análisis de datos que se obtengan mediante la
observación científica del proceso. El control de un proceso debe extenderse,
como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su análisis,
En
el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad
que nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar
acciones para solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:
q Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones
correctivas.
q Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Como
se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para
el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a través de
estudios, necesita hacer cierto número de suposiciones. Una suposición muy
importante es que una intervención determinada esté garantizada en la situación
en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las características
organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo
una crítica común a algunos consultores en desarrollo organizacional es que
tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño
de puestos) proporcionan técnicas útiles para mejorar el funcionamiento de
todas las organizaciones, o peor aún proporcionan soluciones para todos los
problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer: "Andamos por
ahí, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización
que nos lo permita, sin el cuidadoso diagnóstico que es necesario... a veces
regresamos al problema original y consideramos cómo es que ellos y
especialmente nosotros llegamos a pensar que la solución se ajustaría adecuadamente
al problema".
En
general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las
intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para
el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cuídese del hombre
que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".
Aunque
es posible para una intervención de mejoramiento de la productividad parecer
exitosa cuando no hay diagnóstico organizacional (así como es posible para
alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la
probabilidad de acción exitosa es obviamente mayor si se basa en información de
diagnóstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la
realidad".
CRITERIOS PARA
EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁL
En
vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una
actividad de mejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para
juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnóstico determinado. Tres
criterios son de especial importancia.
Primero,
el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no
"resultados" artificiosos o falsos de métodos de medición u
observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente
sabe lo que su gente está pensando. Para eso le pagamos."
Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen éxito en
"leer las mentes de su gente".
Un
segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de
diagnóstico en la medida en que se base en teorías válidas. El papel central de
la teoría se indica en la definición de Alderfer de diagnóstico organizacional:
"Un proceso basado en la teoría de las ciencias de la conducta para entrar
públicamente en un sistema humano, recolectar datos válidos acerca de las
experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa información al
sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus
miembros".
Un
tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnóstico organizacional
es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnóstico no examina todos los
factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser
imprecisas y los planes de acción inapropiados.
¿QUIÉN DEBE HACER EL
DIAGNOSTICO?
La
importancia de una formación de diagnóstico amplia, válida y basada en una
teoría hace surgir la pregunta de quién debe realizar el diagnóstico. Se han
adoptado tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte
de la organización, confianza solamente en miembros de la organización y
confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El
peso de la opinión favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina
los beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les
falta intereses creados que proteger y por eso se puede confiar más en ellas
que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de
información relevante, arrojando un diagnóstico más preciso: "Todas las
personas tienen intereses personales en las organizaciones. Aún si las personas
no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema serían
incapaces de aceptar una relación de consultoría con un colaborador, y el
planteamiento interno se mostraría ineficaz como resultado". Además,
puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con los
miembros de una organización hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser
influenciado por mitos.
Sin
embargo, una de las características problemáticas de usar un elemento externo
para llevar acabo un diagnóstico es que se puede evitar fácilmente que
comprenda aspectos esenciales del funcionamiento de un sistema. El externo
puede no ser sensible a las creencias, mitos y ansiedades compartidas, así como
su lógica subyacente.
Sin
embargo, en comparación con los elementos bien informados de dentro, pueden
identificar con mayor claridad esos aspectos simbólicos, únicos de la vida
organizacional. Más aún, el elemento interno informado puede ayudar a indicar
algunas realidades políticas específicas coaliciones y conflictos) que son una
parte importante de la vida organizacional. Incorporando información acerca de
los mitos, símbolos y política los aspectos no racionales de la conducta
organizacional- un diagnóstico organizacional puede ser más incisivo y
funcional. El equipo intemo-externo puede emplear diversos métodos para obtener
información para el diagnóstico. Tres de los métodos más importantes son las
observaciones, las entrevistas y las encuestas por medio de cuestionarios.
OBSERVACIONES
La
observación de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al
proceso de diagnóstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta
observados proporcionan una base para la formulación de hipótesis y prueba de
las hipótesis subsecuentes en relación con la organización. Segunda, durante el
proceso de, retroalimentación los ejemplos de observaciones conductuales pueden
contribuir ala riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente,
tales ejemplos ayudan a capturar algunas de las peculiaridades de una
organización determinada.
Sin
embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la
observación como parte del proceso de diagnóstico. Se ha sugerido que algunos
de los consultores jóvenes, altamente capacitados están "tan atrapados en
gráficas esotéricas, diagramas y jerga técnicamente que ya no pueden mirar ala
gente como gente, sino meramente como objetos con los cuales llenar
cuestionarios de muchas páginas apropiados para alimentar los archivos de las
computadoras".
ENTREVISTAS
Aunque
los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los problemas
organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio
de la observación y no pueden se proporcionadas a través de una encuesta de
cuestionario. A muchas personas les disgusta escribir. A. A. Imberman, un
consultor en administración, señalaba: "En 30 años de experiencia como
consultor y de entrevistas cara a cara con cerca de 500 000 trabajadores
operativos -de oficina y de producción- he encontrado que hay una mina de oro
de información en sus comentarios".
Aunque
la información de diagnóstico así obtenida puede ser válida, los datos de la
entrevista son problemáticos e insuficientes cuando se usan momo única base
para evaluación y retroalimentación. Los datos de las entrevistas (y de las
observaciones) (1)no trascienden del consultor (como evidencia de oídas, están
sujetas a posibles distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas
en la forma, (3) normalmente representan sólo una cantidad limitada de datos,
(4) son difíciles de interpretar en la medida en que no son marcas o
calificaciones normativas (o sea, promedio), (5) no capitalizan los resultados
que, obtenidos por computadora, tiene la gente de confianza.
ENCUESTAS POR
CUESTIONARIO
Durante
los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada vez
más en ámbito de las grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a
veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso
como herramienta de diagnóstico, que indican los cambios que son necesarios.
Todo incluido, se han identificado 10 beneficios potenciales como resultado de
utilizar encuestas. Estos beneficios se analizan a continuación:
- Identifican
los problemas que existen.
- Prevén futuros
problemas.
- Dan prioridad
a los problemas.
- Amplitud.
- Bases para
evaluación de esfuerzos de mejoramiento.
- Mejoran las
relaciones con los empleados.
- Mejora la
comunicación con los grupos de trabajo.
- Capacitación
gerencial.
- Aumentan el
valor de las prestaciones no monetarias. 10. Se incrementan las
actividades apropiadas.
Por
supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de
encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin
embargo, no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario:
reflejan algunos de los problemas asociados con cualquier intento de
diagnóstico y mejoramiento de la efectividad organizacional.
- Reacciones negativas.
- Expectativas
que surgen.
- Identificación
de las acciones requeridas.
- Generación de
conflictos.
- Costos y
beneficios.
CONDUCCION DE UN
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN ENCUEST AS.
Existe
una gran cantidad de conocimientos relativos al desarrollo y validación de
escalas de cuestionarios, el diseño y aplicación de encuestas, el análisis e
interpretación de datos de encuestas, y la aplicación de tal información para
el mejoramiento organizacional. Sin embargo, el presente análisis se limita a identificar
algunos principios útiles en la conducción de una encuesta de diagnóstico.
Hablando
en términos generales, entre mayor sea la participación de los empleados en el
proceso de la encuesta, mayor será la receptividad al cambio: "La
participación reduce la oposición y las objeciones...involucrar personas o
grupos en el diseño de un proyecto o política asegura su apoyo. Su mano deja
huella no sólo en el diseño sino en ellos mismos. Lo verán como un buen plan;
factible, después de todo ellos lo recomiendan". Se desprende, en
consecuencia, que las organizaciones deben encuestar los puntos de vista de
todos los empleados, aún cuando un pequeño número de respuestas pudiese ser
suficiente para producir resultados estadísticamente confiables. Los empleados
deben sentir que se valoran sus opiniones, y los resultados deben fundarse en
las opiniones de todos y cada uno y ser creídas por quienes no conozcan
estadísticas. Además, un 100% de muestras ayuda a proporcionar
retroalimentación acerca de cada unidad de trabajo.
La
integridad del proceso de encuesta requiere una atención cuidadosa para
asegurar la confidencialidad de todas las respuestas y el anonimato de las
personas que respondan, al menos en lo que concierne a la directiva.
Cuando
se retroalimentan los resultados existe una tendencia de algunos directivos a
jugar el juego "Adivine quién lo dijo". En consecuencia, no debe
darse detalle de un resultado cuando la muestra comprende menos de 15 personas;
ni deben proporcionarse las opiniones personales cuando la muestra es menor de
10 personas.
Aún
un gerente bien intencionado puede tener la tentación, en tal circunstancia, de
actuar de manera revanchista o tendenciosa. En la medida en que se estimule a
los gerentes a emprender acciones en contra de las personas en lugar de los
problemas, la encuesta ha fracasado.
Los
beneficios principales de una encuesta de diagnóstico comienzan cuando se
devuelven los datos de las personas a la organización y comienza la solución de
problemas. La investigación y la experiencia indican que ocurren cambios
significativos sólo cuando se tienen juntas para trabajar con los datos.
Por
regla general, las organizaciones deben informar los resultados de las
encuestas a los empleados, sin importar cuán negativos sean los resultados. y
los resultados de las encuestas deben informarse plenamente a la alta
dirección. Dunham y Smith ofrecen el siguiente consejo: "La regla cardinal
al informar de los resultados de las encuestas a los altos ejecutivos es
resumir los resultados en forma tal que se puedan entender, pero presentarlos
de manera tan inocente que no puedan malinterpretarse. Esto exige conocimiento
y competencia técnica ya menudo una gran cantidad de valor! ...hacerlo en forma
diferente, inocente, sin embargo, es prestar un mal servicio a los empleados, a
la gerencia ya la organización".
La
presentación de resultados a cualquier grupo se facilita si se usa una
estructura conceptual. Una forma de comenzar consiste en la presentación de la
información acerca de las condiciones favorables en general de características
organizacionales, labores e individuales; después de eso, se pueden señalar
fuerzas y debilidades específicas. Cuando los hallazgos de una encuesta se
presentan en la forma de una colección, son normalmente recibidos con
indiferencia, porque esa información es para los receptores en gran medida
indescifrable.
Aunque
la diseminación de los resultados de las encuestas, la interpretación y el
diagnóstico de problemas y la realización de sesiones de análisis para resolver
problemas pueden ser condiciones necesarias para el cambio organizacional, no
son suficientes por sí mismas. La condición crucial es la institucionalización
de mecanismos para asegurar que se desarrollen y se lleven a cabo los planes de
acción. Cuando no hay arreglos formales que requieren esas actividades, los
gerentes tienden a ignorar, si no es que a olvidar, tales actividades.
Finalmente,
como se ha señalado previamente, la retroalimentación de encuestas por sí misma
ha demostrado que tiene efectos solamente limitados y temporales. De hecho, en
un estudio que sólo proporcionaba retroalimentación pero no hacía nada más,
produjo resultados menos favorables que no proporcionan ninguna
retroalimentación. En consecuencia, la retroalimentación de encuesta sola es
una herramienta muy limitada para el mejoramiento organizacional. Sin embargo,
usada como dispositivo de diagnóstico, y junto con intervenciones que afecten
directamente las características organizacionales y laborales, los efectos
combinados pueden ser sustanciales y duraderos
ORGANIZACIÓN PARA LA
CALIDAD.
La
coordinación de las actividades de la calidad a través de una organización
requiere dos aspectos:
q Coordinación para el control
q Coordinación para crear el cambio
La
coordinación para el control es con frecuencia, el punto central de un
departamento de calidad; la coordinación para crear el cambio muchas veces
incluye "organizaciones paralelas" tales como el consejo de calidad y
los equipos de proyectos de calidad.
Las
nuevas formas de organización están dirigidas a eliminar las barreras, o las
paredes entre los departamentos funcionales.
Para
lograr una excelencia en la calidad, la alta administración debe guiar el
esfuerzo hacia la calidad.
Se
puede identificar las labores de este liderazgo.
q Establecer y servir al consejo de calidad.
q Establecer políticas de calidad
q Establecer y desplegar las metas de calidad.
q Proporcionar los recursos.
q Proporcionar adiestramiento orientado al
problema.
q Servir en los equipos de mejoramiento de la
calidad-
q Estimular el mejoramiento.
q Proporcionar recompensas y reconocimientos.
Un
consejo de calidad es un grupo de administración de alto nivel que desarrollan
la estrategia de calidad y que apoyan su implantación.
Formular la
política de calidad-
q Estimar las dimensiones generales del problema
de calidad-
q Establecer una infraestructura que incluya
consejos de calidad, el sistema de proyectos, la asignación de
responsabilidades.
q Planear adiestramiento a todos los niveles.
.Establecer apoyos para los equipos. Proporcionar la coordinación.
q Establecer nuevas medidas para la revisión del
avance. .Diseñar un plan para dar reconocimientos
q Establecer un plan de publicidad de las
actividades relacionadas con la calidad
Los
mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a través de diferentes labores.
- Determinar los
problemas de la calidad para solucionarlos.
- Servir como
lideres de varios tipos de equipos de calidad.
- Servir como
miembros de los equipos de calidad
- Servir en las
tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la
estrategia de calidad.
- Guiar las
actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un compromiso
personal y alentando a sus empleados.
- Identificar a
los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y
tomar en cuenta sus necesidades.
Los
equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son: .
- Equipos de
proyectos de calidad .
- Círculos de
calidad
- Equipos de
calidad del proceso de negocios
- Equipos
autoadministrados.
La
puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a través de la
organización de línea en lugar de a través del personal del departamento de
personal.
El
director de calidad del futuro tendrá dos papeles:
- El control del
departamento de calidad
- Ayudar a los
administradores de alto nivel en la administración estratégica de calidad.
SISTEMAS DE
INFORMACION DE LA CALIDAD
Un
Sistema de Información de la Calidad (SIC), es un método organizado para
recolectar, almacenar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a
los tomadores de decisiones en todos los niveles.
En
el pasado, la información sobre la calidad se refería principalmente a los
datos de inspección de planta. Sin embargo, los productos son ahora más
complejos, los programas para la controlar la calidad cubren actualmente, el
espectro de departamentos funcionales y la atención se centra en la adecuación
para el uso de la conformancia con las especificaciones. Estas condiciones
cambiantes, que van de la mano con el advenimiento de la computadora, han dado
como resultado un punto de vista más amplio sobre la información de la Calidad.
Las industrias de servicio información cambios similares en el ambiente de la
información.
La
entrada para un Sistema de Información de la Calidad incluye:
- Información de investigación de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la experiencia de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuación para el uso.
- Datos de pruebas del diseño del producto: son los datos de pruebas de desarrollo, datos sobre partes y componentes bajo consideración de varios proveedores y datos sobre el medio ambiente en el que el producto debe encontrarse-
- Información sobre la evaluación del diseño para la Calidad: Son todas aquellas juntas de revisión del diseño, predicciones de confiabilidad y análisis crítico de modo y efecto de falla.
- Información sobre parles y materiales comprados: Son todos aquellos datos de inspección, datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre un artículo obtenido, información sobre la investigación y tasa de un proveedor.
- Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspección de la manufactura en la planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. También incluye los datos de control de proceso y datos de la habilidad del mismo.
- Datos de inspección final: Son los datos de la rutina en una inspección final. .Datos de desempeño de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de pruebas de una compañía y la información obtenida de los clientes sobre garantías y reclamaciones.
- Resultados de la medición de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.
- El alcance de un sistema de información de la calidad puede variar desde un sencillo sistema que cubre los datos de la inspección en proceso a un amplio sistema que cubre toda la información sobre la efectividad global de los productos y procesos importantes.
RELACION DE UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
ADMINISTRATIVO
Un
Sistema de Información Administrativo (SIA), es un sistema basado en una computadora
que proporciona información para la toma de decisiones administrativas en
actividades financieras, tecnológicas, de comercialización y de recursos
humanos. SIA intenta proporcionar toda la información necesaria para los
administradores a través de un sistema integrado. El concepto tiene varias
características:
- La entrada y salida de la información se planean desde el punto de vista de toda la compañía, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada petición de información sobre la base de caso por caso.
- La información que normalmente se conservaría en cada departamento se consolida para formar una base de datos.
- Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque integrado a una base de datos).
PLANEACION DE UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN COMPUTADORA
Comienza
con el análisis de las necesidades del cliente, la creación de una
especificación del diseño para sistema y la preparación de una propuesta
indicando los costos y el tiempo requerido.
Cuando
la administración aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y
se implementa. Por último, se toma en cuenta la revisión del desempeño del
sistema.
Un
sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los
clientes internos y externos de una organización
- Planear el sistema para recibir la información en casi cualquier forma imaginaria. Aunque la mayor parte de la información se recibirá en formas especiales, el sistema debe hacer posible que se reciba y procese a través de una llamada telefónica, cartas u otro medio.
- Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera periódica por que se descubre una necesidad crítica de un elemento adicional de información que debe guardarse.
- Prevenir la recolección de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente (Minutos a horas) y c) Histórica (Tiempo extenso).
- Prevenir la eliminación de la recolección de datos ya que no es útil al igual que los informes que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria periódica del uso de datos y reportes-
- Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes detalles útiles sobre problemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones correctivas.
- Preparar resúmenes que abarquen largos periodos para destacar áreas potencialmente problemáticas, y mostrar el progreso sobre los problemas conocidos.
- Mantener un registro de costos de recolección, procesamiento y reportes de la información.
El
software, es la colección de programas, procedimientos y documentación asociada
de computadora, necesaria para la operación del sistema de información.
CREACIÓN DE UN NUEVO
SOFTWARE
La
experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar
un software es la falta de suficiente comunicación y entendimiento entre el
usuario y quién lo desarrolla.
El
enfoque de "administración de proyecto" se adopta por planear y
controlar las etapas de desarrollo. Las etapas generales son: definición de los
requerimientos del software, diseño del sistema del software, instalación y
puesta en marcha del sistema y mantenimiento del sistema. Casi siempre la
administración del proyecto y un sistema de software de control se usan para
organizar, determinar las actividades críticas respecto al tiempo (Ruta
crítica) y supervisar el proceso del proyecto.
CREACIÓN DEL
PROGRAMA DE SOFTWARE POR COMPUTADORA
Por
lo general se requieren los siguientes pasos para la creación de un programa:
- Estudio del
sistema actual de flujo de información y las salidas deseadas para el
futuro: El sistema actual debe revisarse de manera exhaustiva antes de
proceder con el desarrollo de un programa. Por lo general, se necesita un
análisis del flujo del sistema y diagramas de flujo de datos.
- Desarrollo de
un plan de programación: El programador desarrolla un enfoque para el
proyecto. Este enfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre
los medios de entrada y salida, sobre que lenguaje de programación usar, y
si usar o no programas preparados.
- Detalles de
las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas de
flujo detallados que describan todos los elementos de entrada,
procesamiento y salida de la información. Estos diagramas se dibujan
utilizando símbolos de programación especiales y se convierten en la base
para describir programas.
- Escritura del
programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones escritas
en un lenguaje de programación especifico ya la vez cumple con las reglas
establecidas para ese lenguaje.
- Revisión del
programa buscando errores: Esta verificación de escritorio (que casi
siempre hace un programador) y una revisión de la codificación (hecha por
el programador y sus colegas) son necesarias debido a la dificultad de
escribir programas aún de tamaño moderado sin cometer errores.
- Prueba del
programa en la computadora y realización de las correcciones requeridas
- Documentación
del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye los
diagramas de flujo, una lista de los pasos, el formato de salida final y
las instrucciones especiales para el operador de la computadora.
- Evaluación del
programa: Comienza con la adecuación, para el usuario, de la salida. La
evaluación también incluye el grado de documentación y la actualización de
programas preparados.
- Suministro de
entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos usuarios y
debe proporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su aplicación
tenga éxito.
CONTROL DE LA
CALIDAD DEL SOFTWARE DE COMPUTADORA
Para
muchas aplicaciones es virtualmente imposible producir un programa que este
libre de errores. Cuando se tiene tantas líneas, necesariamente habrá errores y
el costo de errores puede ser muy alto. Se han desarrollado programas formales
para atacar este problema. Los elementos principales casi siempre incluyen:
- Revisión del
diseño: Se llevan a cabo varias revisiones. El propósito es evaluar
- Los requerimientos del software,
- El enfoque del diseño del software y
- El diseño detallado.
- Revisión de la
documentación: El énfasis se hace en los planes y procedimientos que se
usarán para probar los programas de computadora. Esta documentación de
planes de prueba es una parte de la documentación total del proyecto.
- Validación de
las pruebas del software: Esta consiste en revisar los resultados de las
pruebas para evaluar el software. Las pruebas se clasifican en dos tipos:
estáticas y dinámicas. Las pruebas estáticas incluyen la revisión del
diseño y una prueba dinámica corre el programa en la computadora usando
los escenarios de prueba para encontrar defectos y puntos débiles.
- Sistema de
acción correctiva: Este es similar al sistema para los productos físicos.
Incluye documentación de todos los problemas y su seguimiento para
asegurar su solución.
- Administración
de la configuración: Es la colección de las actividades para implantar los
cambios de diseño.
INFORMES SOBRE LA
CALIDAD
Para
aquellos involucrados en la administración o reglamentación de empresas
grandes, la información sobre la calidad se deriva de múltiples fuentes de
información operativa: pruebas de laboratorio, pruebas en la planta, datos de
desempeño de campo.
La
misma información cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve
un insumo importante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de
información que permite a los ocupados gerente informarse bien sobre el
desempeño y las tendencias de la calidad sin tener que involucrarse demasiado
en las operaciones de cada día.
Informes operativos
Están
diseñados para ayudar a realizar las operaciones diarias con énfasis especial
en el logro del mejoramiento.
Informes
ejecutivos
Se
limitan sobre la calidad, resúmenes de la información, sobre la calidad en la
fabrica y los resúmenes de reclamaciones de los clientes. La información que
necesitan los administradores sobre el control ejecutivo varia mucho entre
compañías dependiendo de la naturaleza del producto, el grado en el que se han
resuelto los problemas de control. En muchas compañías estos informes
ejecutivos resumidos los suministran los auditores independientes tales
auditorias ayudan a asegurar que el sistema de informes reflejen correctamente
lo que en realidad esté ocurriendo respecto a la calidad.
Algunas
organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeño de la calidad.