Una particularidad
del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza
del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los empleados. Este es el
fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la
verdad es cualquier situación en la que el ciudadano-usuario se pone en
contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre
la calidad de su gestión. La expresión
española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros,
señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro.
Es un episodio
crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, de SAS, popularizó el
termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la
verdad por día”.
Por supuesto,
quisiéramos emplear el término sin sus alusiones a la confrontación, para
sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en
contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se forma su impresión
acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo,
todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa.
Podemos tomar esta
forma de expresión – “momento de la verdad” – y convertirla en una parte muy
literal y concreta de un concepto que incluye la prestación y la gestión del
servicio. Centrando nuestra atención no en las descripciones de trabajos
y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del
organismo público a tener una visión más concreta sobre su aporte a la
satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que el gerente piense con
mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los
momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del
usuario.
La filosofía de la
gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que
el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera
que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas
desde su perspectiva, y hacer todo lo que esté a su alcance para ocuparse de
sus necesidades. Pero todos los demás también deben tener en mente al cliente.
Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la organización debe
funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio de los
ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente.
El concepto de
gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho
de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión reconocida por
todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar,
es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la
organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del
servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución.
Una vez que la alta
dirección esté preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la
misión de la organización, comenzarán a realizar la sensibilización del personal
operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar de controlar el
desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y
el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz.
Si se toma el
concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de
trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a
pensar en términos de resultados. De inmediato puede comenzar a realizar un
inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida
que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son
dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la
calidad.
Se puede comenzar a
mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos.
Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo.
Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano quedó
satisfecho con el servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o
antipática?, ¿La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto
falló ¿de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?. No olvide
que no todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre
los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad además
de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa
(sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organización): ése
es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión: Para el
cliente, (sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir
una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el teléfono,
abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son elementos que conducen a
una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles
momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan
o no las personas, constituyen la imagen de su servicio.
A medida que
considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de
la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una
impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia
no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de
la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma
adecuada.
Esto significa que
no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confía en el empleado)
que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad. De
hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los
momentos de la verdad.
Este es un concepto
desafiante: de algún modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente.
Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo
dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que
brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría distante o
poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso.
En cambio, si es
vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle
un problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el usuario
tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organización. Tal
vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: él ejercito de
hormigas es quien manda.
Momentos críticos de la verdad
No todos los
momentos de la verdad son iguales. En una empresa característica de alto nivel
de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de
momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un
impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.
Estos momentos
críticos de la verdad requieren una atención y una dedicaciones especiales. Los
gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger
con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen
un potencial mayor
de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los ciudadanos
y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos
aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma
eficaz.
Ciclos del Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht
El paso siguiente en
el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que
los momentos de la verdad no son únicos sino que se producen en grupos o
conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: “Desearía comprar un momento de la
verdad, por favor”. Lo que en realidad ocurre es que éste decide hacer negocios
con su organización (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa
una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia
relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio.
Un ciclo de servicio
es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se
experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece
en su mente (sugiero en la percepción del ciudadano) y tal vez no tenga nada en
común con el enfoque “técnico” de la organización.
Es posible que usted
éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los
departamentos y especialidades de su organización que deben participar para
prestar el servicio. Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de
departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una
necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente:
quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar
agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más
definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que
mi automóvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovación
de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a
mi hijo en una escuela pública, sacar un turno en una Unidad Sanitaria).
Es muy común
observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del modo como están organizadas,
hacen promesas que resultan falsas.
Es difícil que la
organización reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva
que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano
presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las
rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”. Es más
probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a
que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su
problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.
Figura 1: El ciclo
del servicio
El concepto de ciclo
de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos,
permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre.
La figura anterior
ilustra gráficamente el ciclo de servicio.
La construcción
básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en
el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el
producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución
satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el
resultado del momento de la verdad.
Al igual que le
concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea
para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a
considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos. El
análisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del
proceso de manejo de la gerencia de servicios.
El Triángulo de
Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores de
éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier
tipo de organización.
Prácticamente todas
las destacadas organizaciones de servicios que conocemos cuentan con tres
características principales en las medidas correspondientes. Estos tres
factores clave de éxito son los tres vértices del triangulo de servicio:
- Una visión o estrategia para el
servicio.
- Personal operativo orientado hacia el cliente.
- Sistemas basados en el trato amistoso con el
cliente.
El triángulo de
servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre estos tres
elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un
servicio de alto nivel de calidad.
Figura 2: El
triángulo del servicio
Una estrategia bien concebida: Las organizaciones
que se destacan han descubierto, inventado o desarrollado una idea
unificadora de lo que llevan a cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de
servicio- dirige la atención de las personas de la empresa hacia las verdaderas
prioridades del cliente. Este concepto guía se adapta a todo lo que hace la
gente. Se convierte en una orden militar, en una especie de evangelio y en el
núcleo del mensaje que se transmitirá al cliente.
Personal operativo orientado hacia el cliente. De
algún modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y alentado a
las personas que prestan el servicio a concentrarse en las necesidades del
cliente. Una persona eficiente de la línea operativa es capaz de amoldarse a la
situación actual del cliente, a su estado de animo y a sus necesidades,
como consecuencia de un alto nivel de capacidad de respuesta, de atención y de
deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de nivel superior en la mente del
ciudadano y que le hace difundir el buen servicio recibido entre otras personas.
Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de
envíos que respalda al personal de servicio ha sido diseñado para
conveniencia del usuario, y no para conveniencia de la organización. Las
instalaciones, los planes, los procedimientos, los métodos y los procesos de
comunicación le dicen al ciudadano: “Todo esto está aquí para satisfacer sus
necesidades”.
Estos tres factores
(una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado hacia el
cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son conceptos
relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la práctica
es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes.
La mayor parte del
resto del libro Service América trata acerca de lo que hemos descubierto
en relación con la puesta en práctica de la gerencia de servicios, intentando
interrelacionar activamente estos tres factores.
La gerencia de
servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de lugares comunes,
perogrulladas o clichés referentes a que “el usuario siempre tiene razón”. Es
un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de servicios que se
centra en los momentos de la verdad que conforman todo el contacto con el
cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside únicamente en
dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con la
organización.
Finalmente, todos
los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una cultura de
servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como quieran
llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una organización
y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una cultura de
servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la vez, la
evidencia de dicho logro.
El Cliente Interno
El cliente interno
es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso
anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir
como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor
de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el
producto del suyo.
Toda persona
interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que
son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma organización
(cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior
como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará
las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente
interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.
La idea de Calidad,
expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor - cliente
interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno
deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la
organización deberá satisfacer a sus usuarios externos.
Evidentemente, es
necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al
mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la
calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se
"quiebre" y no se alcancen los objetivos.
Bajo esta óptica,
cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la
probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al
cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la
probabilidad total
de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito:
Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Tenemos, entonces,
un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño
organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos
procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor -
cliente.
La identificación de
quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material,
información, documentos, instrucciones,...) y cómo, respectivamente, son
elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas
oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que
queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado
por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y
cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro
lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente
para efectuar las modificaciones pertinentes.
Calidad en los servicios. “Administración y control de la calidad”–
Evans y Lindsay.
Se ha definido un
servicio como “un acto social que ocurre en contacto directo entre usuarios y
representantes de la organización de servicio”. Un servicio pudiera ser tan
sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca de una
casa-habitación. Muchas organizaciones son puramente de servicio; sus
productos son intangibles, ejemplos que incluirían tanto un despacho de
abogados, cuyo producto es asesoría legal, como una instalación de cuidados a
la salud, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones
de servicio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto
industrias como la agricultura, la minería y la construcción.
La calidad en el
servicio incluye tanto la de los servicios centrales como de los servicios de
facilitación.
Por ejemplo, todos
los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques.
Una cuenta de
cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar que todos los
bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas. Además, muchos
bancos proporcionan servicios tales como cajeros automáticos, aprobación rápida
de depósitos en cheques y acceso telefónico de 24 horas a información sobre las
cuentas. Éstos representan servicios de facilitación e incrementan el valor del
servicio central dado al cliente. También, los negocios que producen bienes
tangibles proporcionan servicios de facilitación y su valor para el
cliente puede incluso exceder al valor de los productos centrales de la
empresa. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida puede producir bienes
tangibles en forma de hamburguesas y papas fritas, que son sus productos
principales. Sin embargo, quizás la característica distintiva del restaurante
pudiera ser la rapidez y lo amigable de su servicio.
Tendemos a
clasificar estas organizaciones como organizaciones de servicio (en vez de
organizaciones de manufactura) ya que compiten principalmente con base en el
servicio. De manera similar, el servicio es un elemento clave en muchas
empresas tradicionales de manufactura. Por ejemplo, un fabricante de equipos
para computadoras, puede proporcionar amplio mantenimiento y servicio de
consulta, lo que pudiera resultar más importante para el cliente que el
producto central.
La American
Management Association estima que la organización promedio pierde un 35% de su
usuarios todos los años, y que aproximadamente dos tercios de estas pérdidas se
deben a mal servicio a los clientes. Además el costo de adquirir nuevos
usuarios es mucho más elevado que el asociado con su conservación. Las
organizaciones con clientes leales desde hace tiempo pueden tener mejor
desempeño financiero que competidores con una rotación de clientes más elevada.
Los servicios como un sistema de producción.
La visión de Deming
de un sistema de producción puede aplicarse a las organizaciones de servicio
tanto como a las organizaciones de manufactura. La siguiente gráfica aplica el
modelo de Deming al sistema de educación superior:
Las definiciones de
calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente aplicables
a productos de servicio. La naturaleza misma del servicio implica que debe
responder a las necesidades del cliente; esto es, el servicio debe “cumplir o
exceder las expectativas del cusuario”. Estas expectativas deben traducirse en
normas y especificaciones de desempeño, similares a los estándares de
conformidad que dirigen las actividades de manufactura. Por ejemplo, se debe
esperar de un sanatorio que un paciente que llega con una fractura simple a las
diez de la mañana, sea atendido en el acto, sea evaluado en el transcurso de la
siguiente hora y salga enyesado – si corresponde – antes de mediodía.
En un restaurante
exclusivo uno pudiera esperar de 10 a 15 minutos entre un plato y el siguiente,
pudiéndose incluso considerar al servicio como malo si el plazo entre platos es
demasiado breve.
La producción de los
servicios difiere de la manufactura de muchas maneras, y estas
diferencias tienen implicancias de importancia para la gestión de la calidad.
Las diferencias más
críticas se describen aquí:
q Las
necesidades de los usuarios y los estándares de desempeño a menudo son
difíciles de identificar y medir, principalmente porque los usuarios los
definen y cada uno de ellos es distinto es distinto. Los servicios tienen
dimensiones de tipo únicas:
o Tiempo:
¿Cuánto debe esperar un cliente el servicio y terminación del mismo?
o Oportunidad
¿Se entregara el resultado del estudio realizado a la hora prometida?
o Totalidad
¿Se han realizados todos los análisis solicitados?
o Cortesía
¿El personal de contacto saluda a cada uno de los clientes-pacientes?
o Consistencia
¿Se brinda el servicio de la misma manera a cada usuario?
o Accesibilidad
y conveniencia ¿Es fácil obtener el servicio?
o Precisión
¿Se lleva a cabo el servicio correctamente a la primera vez?
o Sensibilidad
¿Puede el personal de servicio reaccionar con rapidez a problemas inesperados?
En resumen, la
producción de los servicios típicamente requiere un grado más elevado de
personalización que la manufactura. Los médicos, abogados, agentes de seguridad
y empleados de servicio deben adecuar sus servicios usuarios
individuales.
q El
resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto que la
manufactura produce productos tangibles y visibles. La calidad de la
manufactura se puede juzgar contra especificaciones de diseño firmes (por
ejemplo, la profundidad de corte debe ser 0.125 pulgadas), pero la calidad del
servicio sólo puede juzgarse contra expectativas y experiencias pasadas
subjetivas y nebulosas por parte del cliente. (¿Qué se considera una buena
“experiencia de ventas”?) También el usuario puede “tener y sostener en mano”
un producto manufacturado, pero sólo puede recordar un servicio. Los bienes
manufacturados pueden devolverse o reemplazarse por el fabricante, pero un
servicio malo solo puede ser seguido por disculpas y compensaciones.
q Los
servicios se producen y consumen de manera simultanea, en tanto que los bienes
manufacturados se producen antes de su consumo. Además, muchos servicios deben
efectuarse de acuerdo con la demanda del cliente, por lo que no es posible
almacenar servicios, ni pueden ser sujetos a inventario, ni inspeccionados
antes de la entrega, de manera similar a como se hace con los bienes manufacturados,
por lo que se debe poner mucha atención en la capacitación y en incorporar la
calidad en el servicio, como una forma de asegurar la calidad.
q Los
usuarios a menudo forman parte activa durante el proceso de servicio y están
presentes mientras este se da, en tanto que la manufactura se hace lejos del
cliente. Por ejemplo, los clientes en un restaurante de servicio rápido hacen
sus propios pedidos, llevan la comida a su mesa y se espera que la dejen limpia
una ve que hayan terminado de comer.
q Los
servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto que la
manufactura es más intensiva en capital. La calidad de la interacción humana es
factor vital para los servicios que involucren contacto humano. Por ejemplo, la
calidad de un cuidado hospitalario dependerá mucho de la interacción entre
pacientes, enfermedad, doctores y otro personal medico.
Componentes de la calidad en el sistema de servicio.
Las diferencias
entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan desafíos específicos
para administrar la calidad. Muchas organizaciones de servicio como las
aerolíneas, los bancos y los hoteles tienen sistemas de aseguramiento de la
calidad bien desarrollados. Sin embrago, la mayor parte están basados en alguna
analogía respecto a la manufactura, y por lo tanto, están más orientados al
producto que al servicio. Por ejemplo, un sistema de aseguramiento de la
calidad de un hotel puede estar limitado a estándares técnicos como qué
componentes de una habitación de hotel la definen como correctamente preparada.
Los estándares para las características intangibles de la calidad son difíciles
de establecer. A menudo deben definirse de manera subjetiva y después ver si
alcanzan niveles de satisfacción. Dado que el desempeño y comportamiento de los
empleados, así como la rapidez de las transacciones de servicio, son los
determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, los
dos componentes clave de la calidad del sistema de servicio son los empleados y
la tecnología de la información.
Empleados. Los usuarios evalúan un servicio principalmente
en función de la calidad del contacto humano.
Los investigadores
han demostrado repetidamente que cuando un empleado de servicio tiene elevada
satisfacción en su puesto, la satisfacción de los usuarios es también elevada,
y cuando tiene baja satisfacción en el puesto, la satisfacción de los usuarios
es baja.
En muchas
organizaciones, desafortunadamente, los empleados de primera línea –empleados
de mostrador, recepcionistas, personal de entregas, etc., son los de la mayor
parte del contacto con los clientes- son los peor pagados, reciben capacitación
mínima, se les da poca autoridad y muy poca responsabilidad para la toma de
decisiones (lo que se conoce como delegación de autoridad) Los empleados de
servicio de alta calidad requieren de sistemas de premios que reconozcan
resultados de la satisfacción de los clientes y comportamientos que actué más
como instructores y mentores que como administradores. La capacitación es de
vital importancia, ya que los empleados de servicio necesitan estar bien
entrenados para manejar cualquier interacción con los usuarios, desde
recibirlos hasta hacer las preguntas correctas.
Tecnología de la información
La tecnología de la
información incorpora la computación, la comunicación, el procesamiento de
datos y varios otros medios de convertir datos en información útil. El uso
inteligente de la tecnología de la información no solo lleva a una mejor
calidad y productividad, sino también a una ventaja competitiva.
Calidad en la atención de la salud
Otra industria de
servicio que ha adoptado ampliamente la calidad y que ha reunido amplio apoyo
para la misma es la de atención de la salud. Conforme el público y el gobierno
ponen mayor atención en el sistema de salud, sus proveedores recurren a la
calidad como una manera de alcanzar un mejor rendimiento y costos menores.
Por ejemplo,
Intermountain Health Care, un sistema no lucrativo compuesto por 24 hospitales
en Utah, desde 1985 ha perseguido la calidad como un objetivo estratégico.
(La industria de la
atención de la salud utiliza el termino CQI – mejora continua de calidad- para
identificar sus iniciativas de calidad). Un hospital redujo la tasa de
infecciones postcirugia a menos de la quinta parte de la norma nacional
aceptable mediante la utilización de herramientas estadísticas para mejorar la
calidad. En el New England Deaconess Hospital de Boston, los equipos
identifican problemas que agregan días innecesarios a los días de estada en el
hospital. En dos años Deaconess consiguió una reducción general de 10% en la
duración de los días de estada en el hospital. Mediante el reexamen de los
procesos fundamentales de la atención de la salud, se pueden reducir costos y
puede mejorarse la calidad de manera considerable.
El International
Quality Study, un proyecto de investigación conducido en 1991 por la American
Quality Foundation y Ernst & Young, determinó que más de la mitad de las
organizaciones prestadoras de salud estarían utilizando la calidad como
criterio principal de evaluación para compensaciones a la administración
superior, que un elevado porcentaje de las organizaciones estaría utilizando la
satisfacción de los clientes como un criterio principal para la planeación
estratégica y que un creciente número de empleados estaría involucrado en
equipos relacionados con la calidad.
Adicionalmente, la
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) publicó
nuevos estándares, requiriendo que los directores generales reciban capacitación
en métodos CQI. Los estándares de acreditación incorporan principios de mejora
de la calidad más a fondo en áreas como la revisión de casos quirúrgicos, la
evaluación del uso de la sangre y la evaluación del uso de drogas.
La filosofía de Crosby
Los absolutos de la
administración de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:
q Calidad
significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
q No existe
tal cosa que un problema de calidad.
q No existe
tal cosa que una economía de la calidad; siempre es más económico hacer el
trabajo bien desde la primera vez.
q La única
medición de desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por
falta de conformidad.
q El único
estándar de desempeño es “cero defectos”
La filosofía de Feigenbaum
La filosofía de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la
calidad:
q
Liderazgo de la calidad.
q
Tecnología de calidad moderna.
q
Compromiso organizacional.
La filosofía de
Ishikawa
Algunos de los elementos claves de su filosofía se resumen aquí:
- La calidad empieza con la educación y termina
con la educación.
- El primer paso en la calidad es conocer las
necesidades de los usuarios.
- El estado ideal del control de calidad ocurre
cuando ya no es necesaria la inspección.
- Elimine la causa de raíz y no los síntomas.
- El control de calidad es responsabilidad de
todos los trabajadores en todas las divisiones.
- No confunda los medios con los objetivos.
- Ponga la calidad en primer término y dirija su
vista a las utilidades a largo plazo.
- La mercadotecnia es la entrada y salida de la
calidad.
- La gerencia superior no debe mostrar enfado
cuando sus subordinados les presenten hechos.
- 95% de los problemas de una organización se
pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
- Aquellos datos que no tengan información
dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
Incidentes Críticos.
“Como medir la satisfacción del cliente”.- Hayes B.
Un incidente crítico
es un ejemplo del desempeño organizacional desde la perspectiva de los
usuarios. Es decir, los incidentes críticos son aquellos aspectos del desempeño
organizacional con los que los usuarios entran en contacto directo. Como
resultado, esos incidentes definen, por lo general, el desempeño del personal
(en las organizaciones de servicios) y la calidad del producto (en las
compañías manufactureras).
Un incidente crucial
es un ejemplo especifico del servicio o producto, que describe el desempeño
positivo o negativo.
q Un
desempeño positivo es una característica del servicio o producto que al cliente
le gustaría observar cada vez que recibe el servicio o producto.
q Un
desempeño negativo es una característica del servicio o producto que haría
dudar al cliente de la calidad de la organización.
q
Un buen incidente crítico para definir las
necesidades de los clientes posee dos características:
1.
Es específico, y
2. describe
al proveedor del servicio en términos de comportamiento, o describe el servicio
mediante adjetivos específicos.
Estas
características deben explicarse a las personas responsables de generar los
incidentes críticos. Un incidente crítico es específico si describe un
comportamiento o una característica individual del servicio, o una sola
característica del producto. El incidente puede redactarse de modo que se
interprete de la misma manera por personas diferentes. El incidente crítico no
es específico si describe varios aspectos del desempeño. Por ejemplo, un mal
incidente crítico sería el siguiente:
Fui a solicitar un
turno para un ecodoppler y esperé mucho tiempo. Mientras esperaba, observé que
la empleada atendía con prontitud a sus clientes. Este incidente crítico
no es específico porque describe dos incidentes distintos. El lector no sabría
si concentrarse en el hecho de que el paciente esperó mucho tiempo o en que la
empleada proporcionaba un servicio rápido. Un ejemplo de buenos incidentes
críticos consistiría en dividir el ejemplo anterior en dos incidentes
distintos:
- Esperé mucho tiempo.
- La empleada atendía con prontitud a los
clientes.
Un incidente crítico
también debe enfocarse en los comportamientos del proveedor el servicio, o en
adjetivos específicos que describan el producto o servicio.