Es
muy natural tratar a todos nuestros clientes de una manera similar… como si
todos fuesen iguales… Este es un error importante porque entre nuestros
clientes tenemos “ángeles” y “demonios”. Tenemos clients “ángeles” que nos
permiten márgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con
grandes consumos… y sin embargo tenemos clientes “demonios” que compran poco,
nos generan muchos problemas, negocian hasta el último peso…
Lo
habitual es que aunque tengamos “demonios” con los que se pierda dinero, los
“ángeles” nos compensen y al final nuestra cuenta de resultados sea positiva…
pero ¿qué pasaría si convirtiésemos todos los “demonios” en “ángeles”? ¿cuál
sería el impacto en la cuenta de resultados?
Aunque
obviamente la contestación a esta pregunta depende de cada caso en particular,
el impacto es muy importante pudiendo conseguir muchos puntos de mejora en la
cuenta de resultados sólo replanteando la estrategia de clientes de la
compañía. En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos
datos:
En
los que claramente observamos como la mayor contribución a los beneficios de la
compañía (y en gran parte de la facturación) viene dada por 12 clientes
(aproximadamente un 3,5% del número total de clientes) mientras que 301
clientes de menor facturación nos hacen perder rentabilidad (un 9,2%).
¿Parece
lógico que dediquemos los mismos recursos a los 12 clientes que representan
casi un 40% de la facturación que los 384 que representan un 19%?. Si pensamos
en la estructura de una compañía – y lo veremos más claro si tenemos un sistema
de costes basados en actividad- hay muchos procesos y subprocesos que son
independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables
para grandes pedidos/clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos
subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna
o los costes de administración de ventas.
Si
estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones –
desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribución o
el posicionamiento competitivo dependen en mayor o menor medida de nuestros
clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas… Entonces
¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes?
Claramente,
muchas veces es complicado gestionar clientes como individuales y más en casos
que se tengan más de 10.000 clientes – en especial en casos de ventas al por
menor- y por tanto aparece el concepto de segmentación. La segmentación
consiste en la agrupación de clients basada en sus necesidades o
características que condicionan su compra. La segmentación puede ser muy
sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal
de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento
del cliente. Es habitual hacer segmentaciones tan sencillas como la que muestra
la siguiente tabla:
Pero
este perfil de segmentación –aunque es un buen inicio- es ineficaz en un
entorno tan complejo como el actual. Por ejemplo, en un cliente del sector
químico, definimos un modelo de segmentación basada en necesidades de clientes
similar a la siguiente:
- Buscadores de conveniencia, es decir, compradores que compran a distintos proveedores y cuya principal preocupación es el servicio.
- Mercenarios del precio, es decir, compradores cuya mayor motivación de compra es el precio. Pueden ser clientes importantes y con alta frecuencia de compra aunque tiene altas tasas de pérdidas debido a la entrada de algún competidor por mejor precio. Es un cliente especialmente interesante para organizaciones con estrategias de diferenciación en costes.
- Compradores de marca (brand buyers), es decir, compradores donde la marca es un inductor principal de compra.
- Calidad indispensable, es decir, compradores donde la calidad es su parámetro básico.
- Buscadores de relaciones, es decir, clientes que buscan tener pocos proveedores y con un nivel alto de relación y fidelidad. Este perfil de cliente normalmente tiene un alto coste de adquisición pero también es tiene una baja tasa de pérdida.
Aunque
el modelo de segmentación anteriormente definido puede server como un modelo
para comenzar, se deben identificar los segmentos específicos de cada caso
particular. Para validar un modelo de segmentación se deben tener siempre en
cuenta otros parámetros como rentabilidad de cliente, satisfacción del cliente,
frecuencia de compra, tamaño medio de pedido, etc. y se puede cruzar con algún
sistema de valoración (scoring) de clientes como por ejemplo RFM (Recency
Frequency Monetary) y similares.
Siguiendo
con el concepto de rentabilidad, un elemento tan importante como la
sensibilidad al precio y por tanto la rentabilidad está relacionado directamente
con el segmento (este caso es de un caso particular por lo que su extrapolación
no siempre será directa):
Además,
la segmentación nos sirve para otros elementos como el marketing directo
personalizado, la asignación de recursos, la gestión de relaciones con los
clientes, la proposición de valor para el cliente, etc.
Como
conclusión, todos entre nuestros clientes tenemos muchos “ángeles” pero también
algunos “demonios” por lo que tener una metodología apropiada para
identificarlos y gestionarlos adecuadamente implantada ayudará en gran manera a
la rentabilidad de la compañía.
Este articulo fue publicado por Improven Consultores. http://www.improven.com/