La
gestión empresarial se está caracterizando hoy por centrar la atención en un,
cada vez más, elevado nivel de servicio al cliente, esta tendencia está
evolucionando hacia la gestión de las relaciones con los clientes más que la
mera atención al cliente. Contar
con un adecuado diseño del servicio al cliente es premisa para trabajar por una
adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio
brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones, la
reducción de esta brecha solo es posible a través de un adecuado nivel de
organización del sistema logístico, es por ello que está reconocido que el
diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los
sistemas logísticos.
En
este trabajo se presenta un procedimiento general para el diseño del servicio
al cliente, una herramienta para analizar el mejoramiento del valor de los
productos y servicios y un conjunto de casos de estudio que permiten al lector
conformar una idea más clara de la importancia y necesidad de contar con un
diseño del servicio al cliente competitivo.
La década de los años 90 se caracterizó, en el
ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento en la
atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas
productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo
costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e
individualizadas. Todo ello con vista a garantizar la competitividad necesaria
que les permita a los sistemas productivos permanecer en el mercado. Tal
tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.
La solución para lograr un adecuado nivel de
competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central
de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos
últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente
al cliente excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar
todo el sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se
activan en el instante en que el cliente
demanda el producto - servicio. La cadena debe funcionar “tirada” por el
cliente.
El
cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía
en sí, este criterio está avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO];
[CARLZON, p. 15]; [GALVÃO, p. 2]; [FONTES, p. 693]; [RONALDO]; [8, pp. 88,
179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más
abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho
para el cliente y conduce a la enajenación de este.
Entender
correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una
cuestión clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logístico. En
el caso de los sistemas que enfrenten producciones en grandes series resulta
menos complejo trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues
existe claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio
demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es decir
producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un proceso complejo el
trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto
a las características del servicio que demandan los clientes.
Un
servicio es el acto o el conjunto de
actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga
las necesidades y deseos del cliente.
Al
abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres
aspectos interrelacionados del mismo:
- Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
- Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
- Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo
anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe
definir una filosofía de servicio,
expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso
al establecimiento de una estrategia de
servicio.
Los
elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y
deseos que éste realmente tiene.
b)
La competencia. Hay que identificar las
fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio
al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja
competitiva.
c) Los
patrones, costumbre y posibilidades de los clientes
La
estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso
reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para
garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En
la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se
debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea
"económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la
cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último.
Al
establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros
factores como:
a)
Los segmentos del mercado. El
mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o
segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes
factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para
segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen
la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden
señalarse:
§ Ubicación
geográfica
§ Rama de
actividad
§ Sexo
§ Nivel de
ingreso
§ Nivel
profesional
§ Condiciones
de vida
§ Condiciones
medio ambientales
§ Otros
Para
cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico
generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
b)
La posición del producto en su ciclo de
vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto
cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.
c)
Componentes del servicio al cliente.
El nivel de servicio se puede expresar por:
§ el nivel de
servicio ofrecido
§ el nivel de
servicio proporcionado
§ el nivel de
servicio percibido por el cliente
El
objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el
nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio
El
servicio al cliente tiene como componentes:
§ Calidad del
producto
§ Variedad de
productos
§ Características
del producto
§ Fiabilidad
del producto
§ Servicio de
posventa
§ Costo
§ Disponibilidad
§ Tiempo de
respuesta
§ Tiempo de
entrega
§ Actitud
En
cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los
elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel
de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra
representativa y estratificada por cada segmento de mercado donde se solicite
ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos)
u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el
cliente manifieste sus preferencias.
d)
Evolución de la competencia y de las
necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el
comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los
elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí
poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando
no se analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que
mañana se verá como se va perdiendo
terreno utilizando la misma política que
dio el éxito.
Todo
empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige
como condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su
capacidad estratégica depende que pueda identificar qué nivel mínimo de
servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio
que le permite lograr la ventaja
competitiva en determinados segmentos de mercado.
A
su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es
la estrategia de servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal
aplicación la solución de los múltiples conflictos interdepartamentales que
surgen, tales como:
a)
La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación
financiera.
b)
Los objetivos de costos y servicios para
un departamento resultan incompatibles para otros.
c)
La empresa establece estándares de
rendimiento para cada departamento y en consecuencia éste lucha por
alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia
seleccionada.
d)
Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio
más eficiente para la empresa.
Aquí
surgen los trade offs entre
departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el empresario. Es
importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los “trade offs”
principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el
fondo lo que existe es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa
lo que hay es una cadena de trade offs.
Por
ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que
tiende a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca
minimizar el desembolso para disminuir la inmovilización. Además
este trade off se relaciona con los trade offs de comprar ahora o después, la
variante de transportación, la selección de productos y otros.
El
nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo
entre el proveedor y el cliente. En la figura 1 se muestran las diferentes
brechas que pueden encontrarse en la relación proveedor-cliente.
Figura 1. Las brechas del servicio al
cliente
Aunque
debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención
fundamental del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5;
para ello es necesario tomar como base los elementos que brinda la medición del
nivel de servicio.
En
logística, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas.
Algunos medidores importantes son:
- Duración
del ciclo pedido - entrega.
- Varianza
de la duración del ciclo pedido - entrega.
- Disponibilidad
del producto.
- Información
sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística.
- Flexibilidad
ante situaciones inusuales.
- Retornos
de productos sobrantes y defectuosos.
- Respuestas
a las emergencias.
- Actuación
sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).
- Tiempo
de entrega.
- Trato y
relaciones con el cliente.
- Completamiento
(cantidad y surtido) de los pedidos.
- Servicio
de posventa.
- Tiempo
de atención a reclamaciones.
- Servicio
de garantía.
Cada
empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se
utilizarán de acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer
metas de servicio en cada uno, controlar el comportamiento real de los mismos e
instrumentar acciones para eliminar las desviaciones detectadas o
pronosticadas.
El
nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integración
multiplicativa de los medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una
empresa se ha seleccionado para medir el servicio al cliente los parámetros de
disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción del pedido del cliente y
nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores
de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio
general de:
NS = 0,98 *
0,95 * 0,94 = 0,875
NS
= 87,5%
Al
medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida son los pedidos de los
clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de
los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas
distintos.
La
medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en
función de la relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario
realizar un análisis comparativo del comportamiento de la competencia. La no
consideración del comportamiento de la competencia puede llevar a la empresa a
la pérdida de clientes.
La
ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está
brindando, sino que permite responder preguntas tales como:
- ¿Cómo
una compañía puede estar cerca del cliente?
- ¿Cómo
puede conocer los requerimientos del cliente?
- ¿Quiénes
son exactamente los clientes?
- ¿Existen
los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen
consumidores internos?
- ¿Quién
define la calidad?
- ¿Qué
información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o
servicio?
- ¿Quién
deberá platicar con los clientes?
Por
ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del
servicio al cliente
La
ventana del cliente está basada en
tres premisas:
a) Todos en una organización tienen clientes. El
cliente puede ser el último usuario (consumidor externo) o alguien dentro de la
organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a quien se le
provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual
ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia
cliente-proveedor [KUMAR, p. 103].
Figura 2. Matriz de los efectos de la interdendencia cliente - empresa
b) Todos,
no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo
mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación
del flujo de afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas
de información [SPRAGUE, p.52].
Figura 3. Curva de innovación de los sistemas de información
c)
La calidad está definida por el cliente. Para
mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está
obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo [RAMÍREZ, p. 107]
Figura 4. Representación de la ventana del cliente
La
ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de
la calidad y nivel de servicio que se brinda así como para conocer el valor de
cada atributo en el producto. Este análisis es aplicable no solamente a los
clientes finales sino que también puede ser extendido a los clientes internos.
Los pasos para la
elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:
1.
Identificar y segmentar la base de clientes
Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y segmentarlos.
§ ¿Quiénes son los clientes internos?
§ ¿Quiénes son los clientes externos?
La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del servicio al cliente.
2.
Desarrollar el cuestionario
Es necesario tener presente lo siguiente:
a) Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta debe contribuir al propósito final.
b) Evitar preguntas ambiguas
c) No crear confusión con las preguntas
d) Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: “qué tan bien” y “qué tan importante”. Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
Debe
elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros clientes.
Existen diferentes maneras para obtener los datos de los consumidores:
cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos
seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.
Los
comentarios obtenidos en el cuadrante de: “lo que los clientes desean y no
obtienen”, son los primeros candidatos para mejora. Otras
técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto puede
ayudar a sintetizar la información.
Cuando
el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto como un
nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de
control.
El
diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los
sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa
el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el
resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El
diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización
que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán. Para
un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el procedimiento que
aparece en la figura 5.
Figura 5. Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este
procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente
acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión
que implica la actividad operativa de la logística. Un
logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema
logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el
propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento
continuo.
Seleccionar los
segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto
deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser
cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para
aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de
intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación
geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el
nivel profesional.
La
segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que
deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida,
estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en
función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de
clientes?.
Usualmente
diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con
respuestas a preguntas tales como:
§ ¿Qué es
importante para los clientes?
§ ¿Qué les
gusta acerca del producto/servicio?
§ ¿Qué no les
agrada?
§ ¿Cómo podría
este cliente estar satisfecho?
§ ¿Cómo define
este cliente la calidad?
§ ¿Quién es la
competencia en este servicio?
§ ¿Cuál es el
tamaño de este segmento?
§ ¿Qué porcentaje
del negocio total está representado por ese segmento?
Las
técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los
consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en
el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más
diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla de contingencia, el
método de Belson, el Test de c2, el método Automatic
Interaction Detection (AID) y el análisis factorial.
Estos
métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que
permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita
tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En
caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a
priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del
personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos
con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de
agrupación de cliente por segmento “a priori” se utiliza técnicas a juicio de expertos.
Caracterizar a los
clientes
Para
definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es
necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características,
deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio
que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre
resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este
sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos métodos
son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de
discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se
pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del
servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad
del sistema [González, p.49]. La escala de los
parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al
5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema
logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo
de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una
parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y,
por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
Estudiar la demanda
de servicio al cliente
Los estudios de demanda tienen dos enfoques:
Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige
al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva
los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar
técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones
estratégicas que se tomen.
Los métodos para el
pronóstico de la demanda [ANDERSON,
p. 155] se seleccionan por sus características, conviniendo
aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio,
a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión,
debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de
servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a)
seleccionar una muestra de
clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b)
recoger criterios sobre las
características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno
Aclarar
c)
recoger criterios sobre la
valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d)
determinar la demanda del
servicio
e)
valorar íntegramente la distancia
entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
Proyectar la meta y
el nivel de servicio a garantizar
Teniendo
en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de
conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y
la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel
de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La
proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La
primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe
ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de
la competencia. La
segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y
buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en
cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de
servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de
servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de
las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las
características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de
servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del
servicio prestado.
Diseñar la
organización para brindar el servicio al cliente
El
contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente
abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la
interrogante que responde (ver tabla 1).
Tabla1. Contenido de la organización para brindar el servicio al
cliente
|
Interrogante
|
Definiciones a lograr
|
|
1- ¿Estamos preparados?
|
Características
de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente
superior
Necesidades de capacitación
|
|
2- ¿Para quién?
|
·Caracterización
de los grupos de clientes
·Características de
la atención a dar a cada grupo
·Sistema
de información y orientación al cliente
|
|
3- ¿Qué?
|
·Contenido
del servicio que se brinda
·Características
|
|
4- ¿Cómo?
|
·Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
·Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
|
|
5- ¿Quién?
|
·Personal
que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características,
estética, ética y calificación.
|
|
6- ¿Cuánto?
|
·Estructura
organizativa
·Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
|
|
7- ¿Cuando?
|
·Duración
de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
|
|
8- ¿Con qué?
|
·Relación
de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos,
instalaciones, medios técnicos y otros).
|
|
9- ¿Dónde?
|
·Lugar
para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
|
|
10- ¿Por qué?
|
·Definir
sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.
·Objetivos
y metas del servicio al cliente.
|
Una
vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que
resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de
herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del
sistema logístico.
La vinculación óptima de
las características del servicio con los métodos para el diseño de la
organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor
costo para el mantenimiento de la
plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que
integra los factores que impone el cliente y los métodos
que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la
organización según las características del servicio son:
- Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio. La representación de la técnica se muestra en la figura 7 [SCHROEDER, p. 154].
Figura 6. Modelo
para la organización del servicio
Figura 7. Resultados de la Matriz de Servicio
- Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing. La técnica se expone en la figura 8.
Figura 8. Matriz Complejidad - Singularidad
§ Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto
importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización
decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de
vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del
funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
- Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
- Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
- Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
- Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
- Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
§ Cantidad de
líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención
individualizada de los clientes por tipo de producto.
§ Nivel de
venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se
determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del
desempeño de las actividades funcionales.
1. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante
la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes
mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en
función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único,
selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio [BUTTLE, p. 4].
Figura 9. Matriz servicio - proceso
2. Tipo de contacto:
Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite
obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y
paquete. También el autor incluye
nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio
electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las
condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo,
se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo
favorece.
Figura 10. Matriz
de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
3. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema
[BUTTLE, p. 9] permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto
de trabajo de los vendedores.
Figura 11. Matriz servicio – proceso para la determinación de la
habilidad
4. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la
habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones [CHASE, p.124].
5. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de
habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la
realización de la
habilidad [CHASE , p.124].
Tabla 2. Requisitos de los vendedores
6. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y
funciones [ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de
forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de
productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de
segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio
implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad
de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las
herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose
para su aplicación los pasos siguientes:
1. Seleccionar el modelo
según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio,
llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
Figura 12. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de
líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de
espera a
partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar
los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para
determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese
un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos
candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que
establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las
características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de
contactos. El
servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas:
organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones
auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing
moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las
organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los
parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al
cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del
sistema logístico.
El
lugar del cliente es clave en el diseño
y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad
de definir los parámetros críticos
del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos
fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel
del cliente en el sistema logístico.
Figura 13. Papel del cliente en el sistema
logístico
Los parámetros críticos se convierten en las
válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del
servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminada a mantener el
equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En
consecuencia el
método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de
fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito
mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe
conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis
del balance de cada actividad.
Una
vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para
garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para
cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se
garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad
posible.
Diseñar la oferta y
la promoción del servicio al cliente.
El
papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda
valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por
tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la
oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del
cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser
muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de
paquetes de servicio que se caracterizan por:
- Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
- La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
- El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
- Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el
diseño del servicio al cliente
Los principios
a observar en el diseño del servicio al cliente son:
- Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
- Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
- Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
- Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
- El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
- Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de serviciono está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servico debe tener plena conciencia de cual es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
- Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En
cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio
competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al
Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de
sus clientes potenciales.
Este
plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora
a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando
cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en
dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada
vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los
clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes
potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa
con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la
prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr
satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el
cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de
retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel
de servicio planificados).
El
Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes,
trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades,
recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que
van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente
es el siguiente:
1.
Nomenclatura de los servicios ofertados
2.
Demanda de cada uno de los servicios
ofertados
3.
Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4.
Nivel de recursos demandados
5.
Niveles de inventarios requeridos
6.
Definición de los proveedores de los recursos
7.
Alianzas necesarias para brindar un servicio
más integral al cliente
8.
Magnitud de la capacidad requerida para
brindar el servicio
9.
Costo del servicio
10.
Comunicación con el cliente: antes, durante y
después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En
el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados,
aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar
nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los
clientes.
El
estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite
ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y
características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el
que se trabaja.
Un
diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o
rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en
el plano operativo.
La
interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el
diseño del servicio se muestra en la figura siguiente:
Figura 14. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del
servicio y el diseño del servicio
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DATOS DE LOS AUTORES
Dra. Martha I.
Gómez Acosta
Profesora
Auxiliar, Doctora en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Coordinadora
Ejecutiva del Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (LOGESPRO),
Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana, Cuba
Dr. José A. Acevedo
Suárez(**)
Profesor
Auxiliar, Doctor en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Director
de Economía del Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana,
Cuba
Coordinador
General LOGESPRO
Dr. Roberto González González (***)
Profesor
Asistente, Doctor en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Vicedecano
de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad
“Carlos Rafael Rodríguez”, Cienfuegos, Cuba
(*)
Coordinadora Ejecutiva del Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción
(LOGESPRO), Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana,
Cuba
(**) Director
de Economía del Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana,
Cuba
Coordinador General LOGESPRO
(***) Vicedecano de Investigaciones de la
Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad “Carlos Rafael Rodríguez”,
Cienfuegos, Cuba
La Habana, noviembre 2004