El mercado de
consumo en la actualidad se caracteriza por la intensa competitividad y la
creciente complejidad en términos de sus requerimientos. ¿Qué significa que un
mercado sea competitivo? Esta pregunta se puede responder desde dos
perspectivas necesariamente complementarias. Desde el punto de vista de la
oferta, implica lo siguiente:
- La aparición frecuente de conceptos restauranteros altamente innovadores, que por su misma condición crecen a tasas anuales de más de un dígito, es decir, muy por sobre la expansión que muestran los restaurantes ya comoditizados o altamente convencionales.
- La existencia de una alta rotación de establecimientos en el mercado, la cual generalmente se debe a los cambios del entorno o a un crecimiento demasiado lento del negocio (por abajo de la tasa de crecimiento de la economía, por ejemplo), lo cual va desincentivando paulatinamente la inversión.
- Por lo tanto, el ciclo de vida de los restaurantes tiende a acortarse notablemente si no se introducen cambios en el menú y en el ambiente del establecimiento, con el fin de ofrecer una experiencia al cliente. También las bajas tasas de rentabilidad son un factor de desplazamiento del mercado.
Desde el punto de vista de la demanda, un mercado es
competitivo porque:
- Los clientes tienen una amplia gama de servicios y productos atractivos entre los cuales elegir, o sea, las opciones de compra son numerosas, van en aumento y no se limitan a establecimientos de comida, sino que también abarcan comidas preparadas adquiridas en supermercados, por citar un ejemplo.
- El estilo de vida urbano y la frecuencia de vacaciones cortas tiende a producir clientes que son cada vez más expertos y, por lo tanto, más exigentes en términos de la calidad en la preparación de los alimentos, de su impacto sobre la salud y de la relación precio/calidad.
- Lo anterior plantea que los clientes están permanentemente aspirando a un nivel superior de experiencia.
La experiencia como factor de competitividad
Como quedó establecido anteriormente, una de las
estrategias más eficaces para romper el círculo del crecimiento lento, o aún
más, el peligro de la desaparición de un restaurante dentro del mercado, consiste
en crear experiencias atractivas que se distingan o se diferencien de la oferta
existente en el rubro.
Estas experiencias deben entenderse como parte fundamental
del modelo de negocio y no únicamente como una parte del producto que ofrece el
feudo gastronómico. En otras palabras, el modelo de negocio es el que debe ser
competitivo, no sólo el producto que ofrece el establecimiento.
En este sentido, la experiencia resulta un concepto más
amplio que abarca la comida, el servicio y la ambientación, además de los
clientes y quienes participan en la prestación del servicio. Los comensales y
los empleados, al igual que la cultura de la empresa, son parte de la
experiencia.
Principales componentes
Ahora bien, la experiencia que ofrece un restaurante no se
limita a eventos físicos como la calidad del mobiliario, los colores que se
utilizan, el diseño del espacio, el aspecto de quienes sirven y la presentación
de los platos. También comprende aspectos psicológicos como el tema del local,
la disposición del personal, la denominación de los platillos y el sentido de
pertenencia del personal a la empresa.
Una dimensión clave tiene que ver con éste último. Dicha
perspectiva difiere notablemente de los restaurantes donde la experiencia se
construye sobre aspectos puramente físicos (algunos de los cuales pueden
trascender a lo psicológico), y en donde el personal no se valora como un
componente clave. (1)
Por el contrario, cuando se concibe como un actor de la
vivencia integral que se ofrece, entonces también se destinan recursos para la
potenciación de su talento y de sus competencias, lo que tiene un impacto en
los procesos de selección, capacitación, remuneración y estímulos, así como los
recursos con que se le dota para realizar su trabajo. Todo pasa a ser de suma
relevancia y se va diferenciando notablemente en comparación con los procesos
de un establecimiento comoditizado.
Por ello es que la retención de talentos en una empresa no
debe ser circunstancial o fortuita (por ejemplo, que la residencia de los
empleados esté cerca del establecimiento), sino que debe obedecer a una
política explícita.
El crecimiento de las capacidades de los empleados origina
diversas ventajas para la empresa, entre las que cabe destacar: flexibilidad en
las prestaciones a los clientes, capacidad para percatarse de los cambios y las
tendencias en el consumo. Con ello se facilita la adecuación de la experiencia
a los cambios en el mercado.
Cuando un establecimiento es capaz de construir este
círculo virtuoso integral (componentes físicos y psicológicos; cliente y
personas dedicadas a la prestación de servicio), es posible crear una fidelidad
no sólo con los clientes, sino también entre los empleados, y por lo tanto una
continuidad que puede tener un impacto positivo para consolidar al
establecimiento en el mercado.
En la orilla opuesta, el círculo vicioso que puede
amenazar la existencia de un establecimiento está, justamente, en los altos
índices de rotación del personal, en los costos crecientes de captación de nuevos empleados, en los costos
de la capacitación permanente a los mismos y en el constante esfuerzo que se
debe desarrollar para captar a nuevos clientes.
Todos estos componentes tienen un impacto negativo sobre
los márgenes de rentabilidad, y también suelen generar costos intangibles como
un cierto desánimo a nivel de la dirección de una empresa.
Comentarios finales
El concepto de experiencia es fundamental para que los establecimientos
restauranteros puedan competir en el mercado actual. Este concepto, a su vez,
ha ido cambiando en la medida en que va aumentando la complejidad y competitividad
del mercado. El único componente capaz de ir adecuando la experiencia a los
nuevos estándares es el capital humano.
Las empresas competitivas y las que se abren a los nuevos
horizontes, deben reconocer la importancia de este factor.
Articulo publicado en Revista A la Carta Año 14 No 80 (Junio - Julio) por Sergio Molina