Los hábitos alimentarios han ido cambiando; la capacidad de despliegue de recursos y la aplicación de métodos de gestión de la competencia aumenta; la cultura de servicios y gastronómica del cliente se multiplica. Es por eso que la oferta debe ser estudiada con bastante periodicidad, que más que buscando causas, permitan visionar las futuras consecuencias.
Donde:
CPA es el Costo Promedio de los Alimentos
CUVP es la Cantidad de Unidades Vendidas Promedio.
Una tendencia de los administradores y de muchos investigadores es la de aplicar una herramienta, interpretar los resultados y proponer acciones. Generalmente, este tipo de decisión suele ser estratégica, quiere decir, el resultado que generará, tendrá un efecto que puede ser positivo o definitivamente equivocado. El análisis multicriterio, basado en la aplicación de varias técnicas con un mismo objetivo, permitirá tomar decisiones más objetivas a la administración.
Dándole continuidad a la presentación del grupo de herramientas que facilitan una mejor interpretación del comportamiento del menú en cuanto a las preferencias de los clientes y en los resultados financieros del restaurante, en el presente artículo abordo la tercera y última de esta serie, que consecuentemente me permitirá más adelante, utilizando el análisis multicriterio, proponerles una metodología que he puesto en práctica en algunas de mis investigaciones y consultorías, y que a partir del resultado que cada una de estas técnicas generan y la posterior combinación de algunos de los elementos que ellas ofrecen, permitirán hacer una evaluación más objetiva del menú.
En otros artículos he abordado a la Ingeniería de Menú y Precios y el Análisis Costo – Margen; corresponde en éste mostrarles a la Matriz de Miller.
Matriz de Miller
La matriz de Miller se caracteriza por establecer que todos los renglones del menú pueden ser clasificados en una de las cuatro categorías que ella define, y esto parte de analizar los elementos del porcentaje de costos, que bien pueden ser altos o bajos y los volúmenes de ventas que también pueden ser altos o bajos; o sea popular o no popular.
El procedimiento para establecer los parámetros para un volumen de venta alto o bajo, y un costo de alimentos alto o bajo, no está específicamente establecido por Miller, por lo que les recomiendo utilizar como patrón el establecido para el “Índice de Popularidad” de la Ingeniería de Menú.
El punto limítrofe del costo de alimentos alto o bajo es el porcentaje potencial de costos de los alimentos, que constituye el valor medio. Cualquier renglón menor a él se considera de costo bajo y si es mayor, se clasifica como de costo alto. El “mix” de menú, de acuerdo con Miller, es el que recobra el porcentaje más bajo de costo total de alimento.
Esta técnica define tres clasificaciones de acuerdo a los resultados obtenidos con su aplicación:
- “Ganadores” (volumen alto y costo bajo)
- “Perdedores” (volumen bajo y costo alto)
- “Marginales” (lo mismo de volumen bajo y costo bajo que de volumen alto y costo alto)
La gráfica a continuación resume estas clasificaciones, de acuerdo a los cuadrantes donde son ubicados:
Donde:
CPA es el Costo Promedio de los Alimentos
CUVP es la Cantidad de Unidades Vendidas Promedio.
En este sentido, la primera apreciación que quiero hacerles, para poder realizar un análisis objetivo, es comenzar por establecer una clasificación para los productos que serán clasificados como “marginales”. Como pueden observar, Miller no distingue entre ellos; sin embargo, el análisis no debe ser el mismo para los que operen a bajo costo y para los que tienen un alto volumen de venta en correspondencia con la media. Por tanto, asumo la responsabilidad de proponerles una nueva categoría para estos grupos.
Respetando a Miller vamos a clasificar a los marginales en Altos y Bajos; por tanto el grupo que posee un volumen alto en ventas y un alto costo será el de los “marginales altos” y el grupo en el que las variables que se analizan son bajos será el de los “marginales bajos”.
Atendiendo a lo anterior la gráfica quedaría como sigue:
El método para la determinación de los valores que permitirán identificar cuándo el costo está por encima o por debajo de la media (CPA) es la sumatoria del costo de cada plato que se analiza y ese total dividido entre el número total de platos que fueron sumados.
En esta técnica, a diferencia de la Ingeniería de menú, no es necesario detallarlos por familias, sino que el análisis se puede hacer a toda la carta en sí.
Matemáticamente lo formularíamos así:
a) Para obtener el valor total del costo de los platos que se analizan.
Donde:
CT = Costo total del grupo de platos que se analiza
CUj = Costo Unitario de cada plato
n = Número total de platos que se analizan
CPA = Costo Promedio de los Alimentos (grupo que se analiza)
CUj = Costo Unitario de cada plato
n = Número total de platos que se analizan
CPA = Costo Promedio de los Alimentos (grupo que se analiza)
Este resultado se dividirá entre el total de platos (n) que se analizan; por tanto, para obtener el Costo promedio de los alimentos será:
Y el resultado que se obtenga de esta división se multiplicará por 100, para convertir este valor a un porciento.
Veamos un ejemplo:
Entonces, de acuerdo a los resultados de la tabla podemos decir:
¿Qué significa esto?
El plato A en correspondencia con los promedios, tanto de unidades vendidas como de costos, es restable para el restaurantes; se infiere que es demandado por la clientela y su elaboración – composición no es costosa.
En el caso del plato B, aunque su elaboración no es costosa, el volumen de sus ventas, en correspondencia con el promedio determinado, es bajo. Requiere de acciones promocionales, ubicaciones privilegiadas en determinadas zonas de la carta, el uso de la venta sugestiva, etc., para incrementarlas. Para la organización es un plato que, si es bien conducido, proporcionará beneficios por ser de bajo costo.
En cuanto al plato C, realmente el restaurante, deberá evaluar su permanencia en la carta, no es muy demandado y su elaboración es costosa. Si el restaurador lo considera (yo creo que debe ser así), deberán agotarse todas las variantes para cambiarlo de categoría; entre ellas, respetando su composición, se deberá evaluar realizar la compra a proveedores que ofrezcan la materia prima que lo compone a un precio inferior.
Se puede observar que el plato D es ampliamente demandado, o sea, sus ventas están muy por encima de la media, pero su costo es alto. El análisis deberá enfocarse a mejorar ese costo, conjuntamente con el análisis del precio que de él haga la administración del restaurante. Si el plato es costoso, pero tiene fijado un precio que genera un margen bruto adecuado, el plato es rentable.
El ejemplo claramente refleja un resultado; pero, ¿serán estos resultados los que determinen las acciones a seguir?
La importancia del análisis multicriterio
Si adoptamos medidas acorde a la aplicación de este instrumento, estaremos cometiendo, tal vez, un error irreparable. Abogo por un análisis multicriterio. Lo que para Miller puede ser un “Perdedor”, la ingeniería de menú puede clasificarlo como “Incógnita” y la Matriz Costo – Margen como “Selecto”. O sea, cada instrumento puede generar resultados diferentes para cada plato. Si el análisis se basa en una sola técnica se pueden adoptar decisiones erróneas, mientras que el análisis colectivo puede facilitar esas decisiones; por tanto la combinación de estas tres metodologías será lo más conveniente, sobre todo porque ellas tienen en común que emplean como base para el análisis una gráfica o matriz de cuatro cuadrantes, formada por líneas que se interceptan a partir del cálculo de promedios para cada eje.
El análisis de ingeniería de menú traza márgenes de contribución de renglones individuales en vez de márgenes de contribución ponderados promedios, que son los utilizados por el análisis Costo - Margen.
Este margen de contribución ponderado deviene en método que hace crítico el análisis, ya que incorpora el mix de ventas sobre el margen de contribución, y generalmente los cambios en las preferencias de los clientes se reflejarán en los costos e ingresos.
Claramente se puede observar que entre las tres metodologías existen diferencias en la clasificación de los renglones del menú, pero aunque las decisiones sobre la fijación de precios y ubicación de la oferta, basadas en los métodos de análisis que ellas establecen, conduzcan a interpretaciones diferentes, al realizar un análisis más profundo de las mismas se podrán tomar decisiones correctas en cuanto a ganancia, popularidad, y beneficios, que tendrán su efecto sobre los resultados del restaurante en cuanto a costos e ingresos y en la satisfacción del cliente, al contar con una oferta estudiada sobre la base de sus preferencias.
La tabla que se presenta a continuación muestra la denominación de los cuadrantes que comprenden a cada una de las clasificaciones de las matrices.
Donde:
A – Alto B – Bajo
MC – Margen de Contribución
C – Costo de los alimentos (%)
V- Volumen de ventas
P – Popularidad
A – Alto B – Bajo
MC – Margen de Contribución
C – Costo de los alimentos (%)
V- Volumen de ventas
P – Popularidad
Es por ello, que combinando las tres herramientas, podremos tomar decisiones más acertadas.
La propuesta
Un estudio realizado a una instalación gastronómica hace sólo unos meses, en la que la oferta era diversa, no había un equilibrio en las distintas familias que la componían y los proveedores eran inestables condujo, al aplicar cada una de las herramientas, a resultados que eran controversiales. Una decía que debía mantenerse el plato, otra que había que eliminarlo y una tercera era neutra. Por tanto, había que buscar un punto intermedio que facilitará la toma de decisiones.
La solución a este problema estuvo siempre clara. Debía realizarse un análisis multicriterio, lo difícil estaba en determinar cómo hacerlo, por lo que se determinó asignar una puntuación a cada clasificación, y es ahí la propuesta que hago a los gestores de alimentos y bebidas.
¿Cómo proceder?
Lo primero será asignar un valor entre 2 y 5 a cada clasificación como se muestra a continuación
La primera distinción que quiero hacer, en cuanto a esta propuesta, radica en la ubicación de los marginales. Se ha asignado al grupo de platos que clasifican como alto una mayor puntuación, aplicando precisamente ese análisis multicriterio. Si se observa el resto de las clasificaciones que asumen la misma puntuación son platos de alguna manera ayudan a suavizar los costos, por tanto, en este sentido he asignado un mayor valor a los platos que son más demandados.
Aunque sólo se tienen en cuenta las tres herramientas, los resultados se expresarán como si fueran cuatro, porque se toman en consideración las aplicaciones a nivel de grupos y de carta, como si fueran dos, que se realizan en la ingeniería de menú.
Un ejemplo hipotético de un plato clasificado por cada herramienta puede ser:
Como puede observarse, el asignarle un valor a cada clasificación, se podrán obtener valores totales que al sumarlos que oscilarán entre 8 (peores resultados) y 20 puntos (mejores resultados).
En esta escala, que cada administrador ajustará acorde a su criterio, el valor inferior de la sumatoria de los platos, que no son del todo negativos es de 12 puntos (60% del total), por tanto todo aquel que sea menor a éste, es un plato que no está actuando bien en el mix de ventas: no es popular; opera a un alto costo y no ofrece un margen de contribución considerable. Por tanto el análisis multicriterio, empleando esta metodología permitirá más fácilmente su identificación y actuación inmediata por parte de la administración del restaurante.
De esta manera, aquellos platos que estén por encima de 12 puntos, según las herramientas, al menos, una vez, actúan de forma positiva dentro del menú, ya sea por su volumen de venta, su costo o su margen de contribución. Por lo que resultará más fácil identificar en qué herramienta tuvo un impacto negativo o el más bajo y sobre esa base determinar las acciones a seguir.
En la tabla del ejemplo hipotético, podemos observar que el Plato B se encuentra en el límite inferior de puntos. Siendo los peores resultados a nivel de carta, en la ingeniería de menú y en menor grado, por operar a un bajo costo en la Matriz de Miller. Por tanto, las acciones que con él se tomen deben estar enfocadas al incremento de sus ventas y al análisis de su precio.
En el caso del producto A, se puede distinguir claramente que en la ingeniería de menú, a nivel de grupo o familia (entrantes, carnes blancas, carnes rojas, etc.) el plato es de alto impacto, mientras que al analizarse su competencia con el resto de los platos que componen la carta cambia de clasificación. Esto permite al administrador poder identificar las causas que lo condicionan y determinar las acciones a seguir para cambiarlo de una categoría a otra, lo que conllevará a un mejoramiento en los costos, precios, popularidad y márgenes de contribución.
El estudio del menú es una práctica que debe ser frecuente. Deben dejarse de lado esas viejas creencias de que mientras haya ventas habrá beneficios. Esto es algo en lo que vengo insistiendo en cada uno de mis artículos. Los hábitos alimentarios han ido cambiando; la capacidad de despliegue de recursos y la aplicación de métodos de gestión de la competencia aumenta; la cultura de servicios y gastronómica del cliente se multiplica. Es por eso que la oferta debe ser estudiada con bastante periodicidad, que más que buscando causas, permitan visionar las futuras consecuencias.