En estos tiempos no es sorprendente ni
novedoso hablar del cambio, ya que éste ocurre todos los días y en todos los
ámbitos; no hay nada ni nadie que no esté sujeto al cambio; además, casi
siempre es necesario e inevitable.
Existe una
fábula que señala Cruz (1996) dónde hay tres grupos de personas que
responden de diferente manera al cambio: El primero es el de los indecisos;
está formado por quienes los ven llegar, pero sus paradigmas les impiden
subirse al tren del cambio, quedándose como espectadores indiferentes. El
segundo lo integran individuos que lo aceptan, son más flexibles y se suben al
tren. El tercero está representado por los que se oponen a él, y en lugar de
subir al tren se colocan delante de la máquina; creyendo que son capaces de
detenerla, se ven arrastrados a causa de su propia miopía para vislumbrar el
cambio.
Desafortunadamente,
en el ámbito empresarial muchas industrias pertenecen a este último grupo y no
logran sobrevivir a los cambios, no obstante que de un tiempo a la fecha ya se
sienten los efectos de la globalización, de la unificación de normas y del
impacto de la tecnología en las sociedades.
El cambio ha
provocado, según Robbins (1991), que vivamos en una era de falta de
continuidad. Hacia las décadas de los años sesenta, setenta y ochenta, éste
era altamente predecible, pero ahora, en los años noventa, ya en los umbrales
del año 2000, todos los modelos administrativos clásicos se vuelven obsoletos:
ideas tales como la división del trabajo y el control se pierden ante teorías
como el trabajo multifuncional, el empowerment, la reingeniería y los
equipos de alto desempeño. Por ello ya no se puede plantear el cambio como una
línea continua, sino cambiante e impredecible, llegando a ser tan complejo que
ya no basta con planearlo sino que debe ser administrado.
Para tal
propósito se requieren modelos administrativos contemporáneos dinámicos y
flexibles, ya que se ha redefinido el concepto de trabajo y de nuevos estilos
de género, acordes con la realidad que viven las organizaciones. Todo esto nos
lleva a la búsqueda de un diseño del modelo empresarial funcional para los
próximos años.
A pesar de
estar a un paso de ingresar al siglo XXI, señala Valdés (1995), muchas empresas
todavía siguen funcionando bajo las premisas de Taylor, las cuales operan sobre
el principio de que existen mundos completamente diferentes y disímbolos entre
sí: los de arriba y los de abajo. Los primeros poseen el poder, el
conocimiento, la información, la toma de decisiones; los segundos únicamente
realizan el trabajo; el ser humano es visto como un instrumento inerte y la
teoría de la administración tradicional se considera a sí misma un sistema
cerrado (Koontz y O´Donnell, 1986).
La estructura
piramidal organizacional es una extensión de la marcada diferencia de clases
dominante en la sociedad que actúa bajo el principio central del control.
Existe una gran cantidad de niveles jerárquicos, en los que, a mayor nivel,
mayor estatus y poder. La empresa está dividida en áreas perfectamente
delimitadas, consecuentemente, las tareas del personal se encuentran
fragmentadas y las reglas y políticas establecidas son rígidas.
Para contestar
esta interrogante debemos remontarnos muchos años atrás, cuando el ejército y
la Iglesia se consolidan como las primeras organizaciones burocráticas (Swieringa y Wierdsma, 1995); y luego, al
momento de la revolución industrial y del surgimiento de los principios de la
administración científica, época en que se establecen las bases de la división
del trabajo y la centralización de la toma de decisiones en aras de alcanzar
mayor productividad y eficiencia.
A partir de
entonces se establecen paradigmas que se adentran y permanecen en los
individuos y en las organizaciones; mismos que no se cuestionan, sino se
aceptan como válidos, y por lo tanto resultan muy difíciles de erradicar. Sobre
todo, cuando grupos de interés se ven amenazados por nuevos paradigmas, se
genera una resistencia al cambio que, de acuerdo a lo planteado por Gallardo y
Alonso (1996), pasa por cuatro fases:
- Negación: se percibe el peligro generado
por el cambio, éste provoca ansiedad y la persona se queda en el pasado.
- Defensa: el individuo, a pesar de tratar
de aferrarse todavía a lo conocido, empieza a valorar las ventajas del
cambio.
- Aceptación: aquí la persona comienza a
buscar soluciones y desarrollar nuevas habilidades.
- Adaptación: las consecuencias del cambio
provocan satisfacción y se transmite un nuevo sentido a la vida del
individuo y de la organización.
Llegar a la cuarta fase el cambio no es
fácil; la gente y las organizaciones no modifican sus paradigmas de un día para
otro ya que esto implica, entre otras cosas, romper el estatus, aceptar la
incertidumbre, estar consciente de la situación presente, a dónde se quiere
llegar y, especialmente, tener muy claro cuáles son los valores que van a
dejarse atrás y cuáles van a regir en la nueva situación.
La falta de
salud, armonía y equilibrio homeostático que prevalece en la actualidad se debe
en parte a la incapacidad de percibir el mundo como un todo. Por tal motivo es
necesario que el cambio se asuma desde un enfoque de sistemas, que permita
tener una visión integral del individuo, de las organizaciones y del cambio
mismo.
Los orígenes
modernos del pensamiento de sistemas se pueden ubicar en una etapa temprana
hacia la década de los veinte: En esa década un número de científicos
ingleses y alemanes, tales como: Wiener, Bertalanffy,
Kohler y Lotta dieron los fundamentos de la teoría de Sistemas (1994:168).
Por otra parte,
Senge propone una definición más moderna: El pensamiento sistémico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en
los últimos 50 años, para ayudar a contemplar el todo en lugar de ver elementos
aislados (Senge, 1992:16). En otra obra, Senge (1996) plantea una serie de elementos para
lograrlo (para lograr el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque) y
como la base de la organización que aprende: dominio personal, modelos
elementales, visión compartida y aprendizaje en equipo.
Para
restablecer el equilibrio hay que aprender a observar la totalidad. Las
empresas son sistemas que forman parte de otro sistema mayor; la sociedad, y
toda ésta integra un suprasistema que es el planeta. El enfoque sistémico
señala que una empresa no es solamente la suma de sus partes, sino que, además,
es la interacción que se da entre las empresas y entre éstas y el medio
ambiente al que pertenecen. De tal manera, al tratar de responder a la
interrogante de cuáles habrán de ser los valores prioritarios para las empresas
en los próximos años, es indudable que deberán ser valores compartidos, que
hagan posible el funcionamiento de la empresa como parte de un todo, capaz de
conservar su autonomía y que, al mismo tiempo, ese todo no se vea alterado.
A diferencia de
la perspectiva oriental, en Occidente se tiene una visión reduccionista de las
cosas; el Oriente posee una visión holística y ésta se aplica al ámbito de las
organizaciones. Para Lessem (1994:147): Japón es el laboratorio de Administración
del mundo, puesto que ha desarrollado modelos administrativos sistémicos que le
permiten integrar a todos los elementos de una empresa. De acuerdo con Pike
y Barnes (1994:39), esta nación oriental Desarrolló La
Administración de la Calidad Total basado en ideas de Deming y Juran, pero a la
vez ellos fueron influenciados por el pensamiento de Sistemas. En este
sentido, el cambio debe ser abordado desde una perspectiva sistémica en nuestra
sociedad, ya que debe considerar prioritario el valor que constituye la
capacidad de vislumbrar las organizaciones como un todo, en el cual no es
relevante el funcionamiento de sus elementos aislados, sino su totalidad.
De acuerdo con
Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda
cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los
principios éticos y el soporte filosófico del ser y quehacer de la empresa,
mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de
productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus
clientes.
Los valores son principios generales por los
cuales se rigen las empresas y los miembros pertenecientes a ellas. Son el
fundamento sobre el que reposa la organización, la filosofía que guía el trato
al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la
cultura corporativa y pueden advertirse en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58).
En estas definiciones se pueden observar
conceptos afines y complementarios que delinean la introducción del pensamiento
sistémico como un valor sobre el que repose la organización y guíe el trato al
personal, se plasme en su misión, en su visión y facilite el trabajo en equipo,
la participación, el involucramiento y el compromiso de todas las personas que
conforman la empresa.
Con base en lo
expuesto anteriormente, se diseña un modelo que contempla desde una visión
holística cuáles son los valores que deberán ser desarrollados por la empresa
(ver figura 1). Se observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los
valores: cliente interno, cliente externo, estructura organizacional y
sociedad. En cada subsistema están señalados, por separado, una serie de
elementos que al conjuntarse dan origen a un todo.
Este modelo
define los valores de cada subsistema ya que es importante señalar cuáles de
éstos están inmersos en cada área y darles un rol primordial en el desarrollo y
en el crecimiento de toda organización.
La figura
anterior muestra una visión altamente idealizada de una organización, por lo
que puede considerarse como un modelo ideal de funcionamiento. Además, al
compararlo con cualquier modelo empresarial actual, dará la pauta para que cada
empresa pueda identificar específicamente cuáles son los elementos de cambio
que debe trabajar. Es justamente en este punto de las diferencias en donde se
pueden encontrar los nuevos valores que las empresas deben poseer para
enfrentar con éxito el cambio desde una perspectiva de sistemas.
Esta tarea tan
compleja sólo puede realizarse cuando las personas que conforman la
organización han sido sensibilizadas, habilitadas y poseen una visión sistémica
para enfrentar el cambio; de otra manera sólo se estarán haciendo cambios
aislados sin interrelación entre ellos.
Finalmente,
cabe señalar que el modelo propuesto debe ser cambiante; ir modificándose y
adaptándose a las nuevas necesidades que surjan, al tiempo que hace benchmarking
como proponen Beckhard y Harris (1987); ya que mientras mayor información se
tenga, mejor será el proceso de cambio que se logre. De cierta forma, el modelo
propuesto puede verse como una fuente de benchmarking que proporciona
información acerca de los elementos que en un futuro no muy lejano deben
considerar las organizaciones pero, principalmente, de la necesidad inminente
de cambio en ellas.
Este trabajo
habla de la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos
paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se
están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras
piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente
nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten
la innovación constante y la participación plena de los empleados.
El camino para
lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y
ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez
diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que
pertenecen.
Aquí se plantea
un modelo ideal conformado por una serie de valores a adoptar por la empresa en
un futuro próximo. Este modelo sirve, asimismo, para comparar la situación
actual en que se encuentran las organizaciones e identificar los elementos que
se deben trabajar.
Finalmente, hay
que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura
de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica
sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que
ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.
· Cruz, J. (1996), Cómo romper paradigmas y
provocar el cambio, México, Siglo XXI.
· Gallardo, Anahí e Irene Alonso (1996), “El
factor humano en las organizaciones, más allá de la racionalidad”, Gestión y
Estrategia, núm. 10, México, UAM–A.
· Garfield, Ch. (1992), Los empleados son
primero, México, McGraw Hill.
· Koontz, H. y C. O´Donnell (1986),
Administración, México, McGraw Hill.
· Robbins, S. (1991), Comportamiento
organizacional, México, Prentice Hall.
· Siliceo, A. (1997), Líderes para el siglo XXI,
México, McGraw Hill.
· Swieringa, J. y A. Wierdsma (1995), La
organización que aprende, México, Addison Wesley.
· Senge, P. (1996), La quinta disciplina,
España, Granica.
· Valdés, L. (1995), Conocimiento es futuro,
México, CONCAMIN.
Articulo publicado por: Martha Patricia López Garza