En el mundo académico, generalmente, los profesores del área de Gestión de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de información sobre cómo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones.
Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauración, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtención de datos, así como el creciente avance de las tecnologías, tanto para la administración, como para el propio proceso de “fabricación” devienen en recursos importantes para el restaurador en su afán de conocer cómo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante.
El cliente y su percepción sobre la calidad, la relación con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cómo piensa, a qué aspira y cómo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas precisamente por la mala aplicación de estas herramientas de gestión o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren:
La primera: El administrador o dueño tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base diseña sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evalúa internamente en toda su magnitud a su propio restaurante.
La segunda: El administrador o dueño se basa en la experiencia empírica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formación, aplican herramientas que tal vez no sean las más adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros.
Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirán en el mismo, no es cuestión de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad.
Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administración que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestión para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del análisis económico financiero de la empresa y sobre éste determinar las políticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc)
El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposición medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio, porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen.
Por lo tanto, la aplicación de herramientas de gestión deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qué es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en función de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada.
Existen diversas herramientas que por sus características deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalación, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus características, ventajas y desventajas.
HERRAMIENTAS DE GESTION
El mix ingenieril del menu
Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercialización y satisfacción del cliente a partir de un menú bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige.
Desde hace muchos años especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas técnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinándolos con los elementos del volumen de ventas de productos del menú de Miller o el margen de contribución a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qué productos deben recibir un precio o una posición diferente en la oferta y así lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauración.
El profesor René Gómez Eyía1 explicaba que: “Es la combinación de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribución, la que se debe emplear para diseñar un menú que logre simultáneamente, ingresos totales óptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptación por parte de nuestra clientela”
La Ingeniería de Menú (Menu Engineers):
Hace algunos años (1982), dos científicos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una técnica denominada Ingeniería de Menú, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribución promedio a partir del mix del menú. La misma se ideó con la intención de conocer las preferencias de los clientes con relación a la oferta, así como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posición diferente a fin de lograr los promedios de facturación necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una óptima satisfacción al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado.
Esta es una técnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de análisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los días que se realiza el análisis y que todos los productos (platos del menú) estarán en plaza para cuando sea solicitado por el cliente.
A partir de la experiencia práctica adquirida de su aplicación, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
- La aplicación de esta técnica se debe realizar cuando el menú tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante.
- El período de tiempo nunca debe ser menor de 15 días, mientras mayor sea este tiempo más fidedignos serán los datos para el análisis.
- Se debe trabajar a todo el menú de una instalación y a grupos de platos homogéneos por separado. El menú en su totalidad informa sobre el comportamiento de éste para la satisfacción de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogéneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento.
- El cálculo de la popularidad media se debe basar en los análisis de la media geométrica del grupo de platos analizados ya que la misma está fundamentada en la media del índice de venta y el de presentación.
Las preguntas básicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicación son:
- ¿Cuántos platos se venden de cada producto?
- ¿Cuántas veces se presentan los productos en el período de tiempo que se hace el estudio?
- ¿Qué popularidad tiene cada producto?
- ¿Cuál es el costo de los alimentos de cada oferta?
- ¿Cuál es el precio unitario de cada plato que se oferta en el menú?
- ¿Qué cantidad de dinero se gana con cada plato servido?
- ¿Cuáles son los costos, precios y márgenes de contribución totales de cada plato servido?
- ¿Cuál es la popularidad promedio del producto menú?
- ¿Cuál es la contribución promedio del producto menú?
- ¿Cuál es la clasificación cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad
Para facilitar este trabajo de cálculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los cálculos anteriores, los cuales tendrán las columnas que a continuación relacionamos:
- Producto.
- Cantidad de unidades vendidas.
- Índice de venta.
- Cantidad de presentaciones.
- Índice de presentación.
- Índice de popularidad.
- Costo unitario del producto.
- Precio de venta unitario.
- Margen de contribución unitario.
- Costo total.
- Venta total.
- Margen bruto de ganancia total.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Producto | CUV | IV | CPre | IPre | Ipop | Cu | Pv | MBGplato | CTotal | VTotal | MBGTotal |
| Totales |
∑
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∑
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∑
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∑
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∑
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Y la metodología de cálculo es como sigue:
A) Índice de ventas: indica la proporción que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.
B) Índice de presentación: indica la proporción con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un período determinado.
C) Índice de popularidad: indica el nivel de aceptación de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relación entre el índice de venta y el de presentación.
D) Índice de popularidad medio: es el índice medio de nuestra oferta por parte del cliente.
F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.
Una vez realizado cada uno de los cálculos, se elabora un gráfico que responda a la estructura siguiente:
A partir del siguiente análisis:
Margen Bruto de ganancia
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Índice de popularidad
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Clasificación del producto
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Alto
|
Alto
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Estrella
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Bajo
|
Alto
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Vaca
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Alto
|
Bajo
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Incógnita
|
Bajo
|
Bajo
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Perro
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Algunas de las acciones a realizar según la clasificación del plato son las siguientes:
| Tipo de producto | Características básicas | Acciones particulares a emprender |
| Estrella | MBGP alto e IP alto.
Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto.
Contribuyen en gran medida a la fama del destino turístico.
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| Vaca | MBGP bajo e IP alto.
Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo.
Atraen a menudo a los clientes por su precio razonable y, por tanto, ofrecen una fuente sólida de ingresos.
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| Incógnita | MBGP alto e IP bajo |
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| Perro | MBGP bajo e IP bajo.
Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.
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