Por esta razón, y sabiendo que este es un tema delicado, abordado con bastante frecuencia en distintos espacios y reformulado constantemente, me arriesgo expresar algunas ideas que, a mi modo de ver, podrán esclarecer esos falsos conceptos o mitos y le permitirán a usted, estimado lector, identificar cuándo poner límites.
El cliente de hoy, con muchos medios a su alcance para poder experimentar sensorialmente nuevas experiencias han generado que se produzcan cambios en los servicios, a los cuales, no todos somos capaces de responder adecuadamente, y asumimos que enriqueciendo las ofertas o agregándoles nuevos valores resolvemos el problema y he ahí el primer y único dilema: cuándo, cómo, para quién y qué cambiar.
La renovación de ofertas, equipamiento, personal (a través de la capacitación) viene a constituir de por sí una necesidad de toda organización para poder mantenerse competitiva, y por supuesto que todo cambio que se genere dentro del restaurante tributa a que la calidad, la famosa calidad de la que tanto hablamos, se vea multiplicada, pero mi mensaje va hacia aquellos que quieren aportar más de lo que se espera y magnifican el concepto de calidad por Supercalidad.
La supercalidad
Ofreceré mi concepto personal, visto desde dos ángulos:
El primero es que algunos la conciben como la forma de ofrecer productos con muchos valores no esperados por el cliente y deseados o aspirados por ellos, que ponen a la organización en ventaja con la competencia y les posibilita el poder imponer precios que van a ser aceptados y, consecuentemente, obtener beneficios planificados a partir de la supersatisfacción del cliente.
El segundo es que algunos la conciben como la adición de atributos al producto que no necesariamente son esperados por el cliente, pero tampoco deseados y a los que les imponen precios que hacen sentir timados a los clientes y aunque se obtienen beneficios, lejos de satisfacer provocan la insatisfacción y con ello la pérdida de los mismos.
Ahora que me he expresado, expongo la definición de Christian Grönroos en su libro "Marketing y Gestión de Servicios" publicado a mediados de los '90.
La supercalidad no es tener una mejor calidad... es desperdiciar los recursos de la empresa y, peor aún, desestimular a los accionistas para seguir trabajando en calidad, fomentando la falsa creencia de que "la calidad es cara".
Y plantea cuatro aspectos o medidores que definen a la calidad:
- Si la calidad experimentada y la calidad esperada son iguales, estamos en una situación de "calidad confirmada" (calidad aceptable).
- Si la calidad experimentada es mayor que la calidad esperada, se llega a una situación de "calidad positivamente confirmada" (buena calidad),
- Si la calidad experimentada supera ampliamente a la calidad esperada, se llega a una situación de "supercalidad"
Y plantea nuevamente que la supercalidad no es más que un nivel de calidad demasiado bueno para ser justificable, y eso es muy cierto, pero donde estriba, verdaderamente el gran problema es en que a veces se intensifica el nivel en productos o servicios basados en la apreciación de los administradores y no del estudio coherente y simétrico de las necesidades y expectativas de los clientes, y por consiguiente, estos perciben tales excesos y los asocian al precio del producto y/o servicio, conduciendo esta interpretación a reacciones como:
El cliente acepta el precio y sigue con la tradición de consumos. Este tipo de cliente de por sí, es un cliente que está dispuesto a pagar cualquier precio por recibir el servicio en este restaurante. Generalmente no son muchos los clientes de este tipo o los restaurantes que en la actualidad pueden darse ese lujo, pero existen porque han creado una marca de prestigio y porque cuando ocurren esos cambios el cliente los ve como una renovación.
El cliente no acepta el precio pero sigue con su patrón de consumos, no considerando la oferta que lo implica. Son generalmente clientes que acuden al restaurante para satisfacer su necesidad biológica, generalmente estudiantes y trabajadores, que no están dispuestos a pagar el nuevo precio del producto, por lo que reorientan sus pedidos hacia otras ofertas que estén en los límites de su presupuesto, manteniendo el resto de las actitudes con el restaurante.
El cliente asume el nuevo precio pero establece nuevos patrones de consumos, fundamentalmente a los asociados a tiempo y cantidad. Este tipo de cliente es de lo que se mantienen fiel al restaurante, aceptan el precio impuesto por la organización, pero dada su capacidad de pago, se ven obligados a reestructurar sus horarios de visitas y de consumo.
El cliente no acepta el precio y cambia de restaurante. Este es el tipo de cliente que asocia al restaurante por el precio de las ofertas, y cuando ocurre un cambio es incapaz de asimilarlo, porque no existe fidelidad.
Parece todo un trabalenguas, pero ciertamente si miramos lo anterior podemos inferir que en los tres primeros niveles el restaurante cuenta con una clientela fiel que puede estar o no satisfecha pero valora otras cualidades del restaurante, las cuales deben ser meticulosamente analizadas y conservadas o de lo contrario podrían al corto plazo trasladar a este grupo de clientes hacia el cuarto nivel y comenzar un proceso de deterioro comercial.
Yo en lo personal, siguiendo mis instintos y para ser reproductivo de la definición que nos ofrece Grönroos, me apoyo en una representación, muy personal, de lo anterior en una matriz que he denominado Matriz de las Percepciones, pues en ella confluyen, como su nombre lo indica, las percepciones de los clientes en cuanto a lo que se desean y a cómo perciben lo que se les oferta, pero a diferencia del maestro, yo incluyo un nivel intermedio, donde concurren las expectativas y la experiencia en tres nivele: alto, medio, bajo.
Aclaro que estos niveles de clasificación que establezco, parten de algo que he comentado en aquellos artículos donde expongo los diversos métodos cuantitativos, fundamentalmente aquellos que abordan la temática logística, y que están asociados a cómo el restaurante ofrece, cómo lo entrega y cómo lo percibe el cliente, lo cual facilita el cálculo del nivel de servicio tomando en consideración diversas variables que son escogidas por el restaurante.
MATRIZ DE LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES
Fuente: Elaboración propia.
Si observa, la anterior matriz, podrá ver que, independientemente del nivel de expectativas, la organización puede estar en condiciones de ofrecer, de acuerdo a las percepciones del cliente altos niveles de calidad o muy bajos niveles; por tanto lo anterior me permite confirmar la teoría de que la definición de calidad por parte de los clientes tiende a ser subjetiva, nótese que cuando las percepciones y las expectativas son bajas el concepto de calidad es buena, según el criterio de Grönroos, sin embargo la propia organización puede denotar esta cuestión como una incapacidad para distribuir adecuadamente los recursos y desplegar sus capacidades en función de los clientes.
Asimismo el restaurante está en condiciones de poder, una vez determinado los distintos niveles de expectativas y percepciones, sus segmentos de mercado y establecer acciones para cada uno de ellos, tomando siempre como premisa que no debe basarse en que los hábitos y costumbres de los clientes pueden ser cambiados, sino que son ellos los que promueven el cambio, y es ahí donde la organización puede ajustar su pasado, tomando en consideración las experiencias del presente y visionar el futuro.
En el restaurante.
Un ejemplo clásico del impacto para la organización del supuesto criterio de la Supercalidad viene a ser el siguiente caso, que fundamento a partir de la experiencia adquirida mientras impartía la asignatura Administración Estratégica a un grupo de estudiantes de Contabilidad y Finanzas.
Uno de los contenidos a abordar era el de cómo crear valor a los clientes y cómo para la empresa, y muy sabiamente, el colectivo de autores de la literatura que se disponía para el estudio de la misma incluía un caso de estudio que espectacularmente ejemplificaba lo anterior. Voy a intentar un poco que adaptarlo a la actividad gastronómica, para que se comprenda la esencia del mensaje que en él se quiere trasmitir.
Sucede que:
Una pizzería ofrece menús para niños, sirviendo el contenido de la oferta en unos platos de polietileno color rojo, combinado ello con dibujos de diversas frutas. Resulta que los padres de los niños han sugerido que, independientemente de que las ofertas eran de aceptación de sus hijos, debían ser servidas en otro tipo de recipiente, y ello lo justificaban con que el color y los dibujos atraían la atención de los niños, muchos de ellos los masticaban y hasta tragaban ocasionando desajustes estomacales.
La administración del local se dio a la tarea de realizar los cambios necesarios y para ello decidió diseñar una base para la oferta que fuera comestible, y para ello diseñó un plato a base de masa de hojaldre, de este modo, según el criterio de los expertos del lugar, los padres debían despreocuparse de si los niños se comían o no los platos, pues no les haría daño.
Igualmente la administración, en su concepto sobre la calidad, definió que este era un súper producto y por tanto estaban ofreciendo un plato de supercalidad y decidió incrementar su precio, pues según los estudios de las ventas era un plato altamente popular y pagarían por él.
Hágase entonces, estimado lector, las siguientes preguntas:
1. ¿Era este tipo de cambio lo que pedía el cliente?
2. ¿Estaría dispuesto a pagar el nuevo precio?
Si analizamos lo anterior, podemos observar que existía una necesidad manifiesta para un segmento de mercado (el de los padres) que satisfechos con la oferta sentían preocupación por el impacto que el contenedor donde se servían los alimentos pudiera causar en sus hijos.
A partir de que es de conocimiento del administrador, la organización vio una posibilidad de mantener a este tipo de clientes y también de aumentar sus beneficios. Para ello desarrolla una propuesta que desde su perspectiva daría respuesta a esa necesidad y la desarrolla, pero enfocando dicha solución hacia la actividad económica fundamentalmente y no hacia el sector clientes, imponiendo un precio superior al que estaban acostumbrados a pagar éstos, por lo que los ingresos disminuyen y se pierden clientes.
Moraleja: la solución no está en dar la respuesta que mejor se cree, sino en saber responder a lo que el cliente necesita y en este caso era algo tan sencillo como cambiar el plato de polietileno por uno plástico o de cerámica.
Estimado administrador, aquí les dejo mis recomendaciones. No las tome al pie de la letra, solo valore y decida, porque es usted quien sabe más de su negocio y sus clientes, yo sólo le propongo el camino a transitar:
1. Tenga en cuenta la opinión de sus clientes, pero tome en consideración también la de sus trabajadores y combínelas a ambas, eso le permitirá tomar importantes decisiones.
2. No pretenda creer que incrementar valores a sus ofertas siempre van a causar un efecto positivo en los clientes. A veces ellos ven esos cambios como la justificación para cobrarles más por algo que ellos no han pedido y reaccionan.
3. Presupueste la calidad. Priorice dar lo mejor que usted tiene con lo que tiene y no dar más de lo que puede.
En fin, es un tema complejo como dije al inicio, pero controversial, debatible, así que me despido esta vez recordándole que es usted el decisor, si se equivoca sabrá remediarlo, si triunfa, sabrá hacia dónde mirar.