Resumen: La aplicación de estrategias para la administración de
restaurantes se han convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se
analiza las condiciones y el comportamiento de éste en el mercado, las
situaciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción
de nuevos productos (alimenticios y de servicio), los precios, la
comercialización (cómo, dónde o cuándo vender), los recursos humanos,
materiales y financieros de publicidad y promoción, etc.
Esos cambios, que ocurren tan rápidos,
conducen a que el enfoque tradicional de dirección adopte una actitud
estratégica de forma tal que el despliegue de recursos se haga sobre bases
sólidas, fundamentadas y que conduzcan a resultados positivos en el mediano y largo
plazo, lo que consecuentemente genera cambio de valores en el entorno, aumenta
la incertidumbre, el ciclo de vida de las estrategias se reduce, la visión de
las ventajas comparativas que anteriormente eran fuentes de información
importante conducen a mirar esas ventajas de forma competitiva.
Alberto Wilensky en su libro “Claves de
la Estrategia Competitiva[1] plantea que “…conducir un negocio no es
en sí mismo peligroso, pero en las economías competitivas generalmente no se
sobrevive al descuido, la negligencia o la falta de aprendizaje y
entrenamiento. Quien conduce el negocio y define estrategias es el único
responsable por la seguridad de los recursos humanos y financieros
comprometidos en el proyecto. Que el viaje sea un “crucero distendido” o una
“ruleta rusa” depende más del comandante que de los pasajeros y éste de su
capacidad de análisis, evaluación y resolución…”
La aplicación de estrategias en la
dirección de restaurantes se han convertido en un poderoso instrumento mediante
el cual se analizan las condiciones y el comportamiento del cliente mercado,
las situaciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la
introducción de nuevos productos (alimenticios y de servicio), los precios, la
comercialización (cómo, dónde o cuándo vender), los recursos humanos,
materiales y financieros de publicidad y promoción, etc. Ellas, en opinión de
la mayoría de los estudiosos y tratadistas del tema constituyen un factor
determinante en el resultado de la empresa y la clave del éxito de la gestión de
dirección en el servicio de alimentos y bebidas.
¿Qué
entendemos por Estrategia?
Fusionando diversos criterios podemos
decir que es un modelo anticipado de comportamiento, que en su esencia debe
recoger elementos positivos y diferentes del pasado, o sea, un conjunto de
conocimientos acumulados de la organización y del entorno que deben ser
ordenados, integrados y organizados de forma tal que permita identificar a qué
renunciar si se compromete el futuro. Es optimizar la posición y los resultados
de la instalación a corto, medio y largo plazo aprovechando sus ventajas
competitivas y las debilidades de la competencia.
¿Estrategias
en el restaurante?
Increíblemente, aún andan por este mundo personas que
piensan que un buen plato, a un buen precio, y una bonita decoración – ambiente del local,
es suficiente para atraer a clientes. Y un poco más allá, todavía quedan los
que piensan que mientras su restaurante esté lleno, está siendo rentable.
Entonces, cabe preguntarse…. ¿Funciona?.
En artículos anteriores, abordé un grupo de
herramientas, que hoy pasan a un plano secundario, para el análisis de la
rentabilidad de la oferta en el restaurante y su incidencia en los resultados
económicos y financieros, permitiendo obtener la información necesaria para la
toma de decisiones. Traté de ser lo más científico posible en ese aspecto con
un lenguaje sencillo para que se comprendiera la esencia de la idea, que en
ellos traté de trasmitir, pero hoy, deben ser vistas como un complemento en la
dirección y administración de restaurantes. Ellas no son suficientes para que
el negocio alcance esplendores de éxito.
Explico esto porque, aunque que cualquier herramienta
que facilite la toma de decisiones, es bienvenida; si sólo nos concentramos en
ellas, y no tenemos presente la experiencia pasada, la competencia, la
tecnología y un cúmulo de cuestiones que son importantes, las interpretaciones
que de ellas hagamos no conducirían a mucho. Tal vez, solucionemos un problema
inmediato, pero a largo plazo tendrá sus consecuencias.
Pues bien, si no tenemos presente esos aspectos,
lamentablemente, cualquier información que las herramientas anteriores nos
proporcionen no será suficiente para que el restaurante - locomotora que
manejamos, siga su curso.
Imagine que en una Ingeniería de Menú usted
identifique platos vacas, (altamente populares y poca contribución en
ganancias) y decida accionar sobre ellos para tratar de llevarlo al otro
cuadrante (estrella). Decida incrementar su precio o disminuir el gramaje, infiriendo que mantendrán su popularidad y
aumentarán su contribución en dineros.
Usted aplica esa decisión y….. su plato vaca, ahora es
un plato perro. ¿Qué pasó?
Nada, sencillo:
-
Usted
no consideró a la competencia, que ofrece un plato similar, a un precio similar
o más bajo.
-
Usted
no consideró que quienes consumían esos platos eran, posiblemente estudiantes
universitarios, o trabajadores de una empresa que acudían a su restaurante
buscando una oferta “barata y buena” para el almuerzo.
-
Usted
no tuvo presente los cambios en el entorno (cierre de una fábrica, fin del
curso académico de una escuela y muchas otras)
-
Usted
no revisó las fichas técnicas del plato
-
Usted
no asentó correctamente en los escandallos del Sistema informático, todos
aquellos productos que componen ese plato y su costo es falso.
-
Usted
no tuvo presente la situación financiera del país.
-
Usted
no ha sabido identificar claramente para que nicho de mercado trabaja.
-
Usted
no ha se ha proyectado como empresa estratégicamente.
Y, así, puedo enumerarle un conjunto de
cuestiones, que si no se tienen presente a la hora de interpretar un número,
por muy pequeño que sea, pueden lejos de mejorar, empeorar las cosas.
¿Qué
le propongo?
Estimado lector. Sobre estrategia se ha
escrito mucho y bien. Entonces le propongo un grupo de acciones, que en lo
personal me han sido de mucha utilidad con mis estudiantes, fuente de
retroalimentación, para que usted las
tenga en cuenta.
Primero. Siempre que tenga que tomar una decisión
estratégica para el negocio, pregúntese en
qué se beneficia el restaurante. Por ejemplo, en un caso típico de
inversión en tecnología, aunque sea de las más modernas, tal vez su negocio no
la necesite porque el éxito de él radica en la elaboración de sus platos al
estilo casero. O porque el conjunto de platos que usted ofrece no requieren de
ella. Si invierte, usted dispondrá de una de las más modernas de las
tecnologías… prácticamente de adorno. Su dinero está inmóvil.
Segundo. Cuánto
debo sacrificar para obtener lo que quiero. Asegúrese de que lo que usted quiere para su
restaurante lo quieren sus empleados y sus clientes. No piense a su imagen,
piense a la imagen de los demás.
Tercero. Tenga
siempre identificada sus debilidades y fortalezas como oferente. Pregúntese qué es lo mejor de mi
restaurante, qué tengo que no tienen los demás y que tampoco lo pueden imitar.
De igual manera, qué no tengo y qué si tienen los demás.
Cuarto. Estudie
el entorno. El hecho de
que el negocio marche bien hoy, no es razón para dejar a un lado lo que ocurre
a su alrededor.
Quinto. Hable
con sus empleados, retroaliméntese. Ellos pueden tener ideas brillantes o argumentos
convincentes para que adopte una decisión. También comprométalos. No asuma sólo
los reveses, hágalos colectivos, como también las victorias. Sus empleados
fácilmente pueden moverse hacia donde mejor beneficio obtengan y en donde son
mejores atendidos. Enséñelos a ser leales, a sentir como suyo el negocio.
Sexto. No solo se enfoque en lo que pase afuera, mírese por dentro. Haga una fotografía
de su negocio diariamente y trate de percibir los cambios que en él ocurren.
¿Están motivados mis trabajadores? ¿Disponen de los recursos necesarios para el
servicio? ¿Trabajan en equipo, se siente un equipo?
Séptimo. No
se niegue a capacitar a sus trabajadores. Ellos son el mejor recurso con el que usted cuenta.
Ellos son los que conversan cara a cara con el cliente, los que perciben la
satisfacción, los que reciben las quejas, los que conocen lo qué quieren, cómo
lo quieren y cuándo lo quieren. Ellos son los embajadores de su restaurante en
el entorno.
Octavo. Lo
que no sepa o entienda en temas financieros, pregúntelo. No siempre tiene porque saberlo todo.
Es mejor preguntar, consultar, que quedarse con la duda. Si no entiende cómo
deprecian sus activos, o porque aumentaron los costos, o cómo planificar su
presupuesto, proyectar gastos y estimar las ganancias de su negocio, contrate a un consultor. De igual
manera, pasa con el servicio, si usted no domina la actividad que ofrece,
muchas personas (empleados desleales y hasta la competencia) se aprovecharán de
ello.
Noveno. Administre
su tiempo. No solo se
concentre en las actividades burocráticas. Destine un tiempo para observar el
servicio, las elaboraciones, a sus empleados. Esto además de permitirle
identificar fallas, mejorar procesos, establecer normas, mostrarán a un jefe
interesado.
Décimo. De vez en cuando, atienda a algún cliente, intercambie con él. Identifique a sus
repitentes y tenga alguna acción para con él. Eso le dará distinción al
restaurante…. “en ese restaurante, el
gerente también sirve”
Finalmente, aprenda
a combinar. No sólo sea el Gerente que controla y exige. Sea el Gerente que
enseña y que aprende.